酒企如何应对行业调整期？

文丨 北京君度咨询总经理 云潇雨

“在我们省，酱酒库存超过五千万的经销商我认识的就有好几个！”

“某某产品的价格倒挂太厉害了，我直接从某某市场拿货的价格既便宜又简单，何苦付出这么高的代价做经销商呢？“

“我们该做的动作都做了，为什么还是不动销呢？”

截至目前，酒业半年报出来已一月有余，行业头部企业的数据仍然可圈可点，但市场的悲观情绪却在不断蔓延，到底哪里出了问题？

经典经济学理论告诉我们，当前的行业问题是供需关系出现错位，供给过剩导致竞争力差的企业卖不出去货，被市场抛弃。但如果仅仅理解为生产了不被市场和消费者接受的产品，或者生产品过多的产品，并不能帮助我们找到解决问题的办法。从宏观产业角度看，确实生产了超过需求的产品，但从微观企业经营角度来看，则是需要升级企业价值链的供给系统，同时加大对需求端的培育，双管齐下才能系统解决当前面临的问题。

行业调整期改革和升级，对于白酒企业来说调整极其困难，且体量越大、存量越大，改革的难度越大，君度咨询结合近两年来服务品牌企业的实践，分别从“厂、商、店一体化关系的从交易到赋能”、“营销职能化组织的发育”、“从价费失控到控盘分利”、“数字化在供给端的应用”、“在动态的经营过程中如何进行改革与升级”五个角度，谈谈当前情势下企业可以如何应对，并以具体实践案例来进行说明。

关于厂商店一体化关系的构建，其实是研究三个主体之间的关系如何组合，才能够最大限度的降低交易成本，从而更好为消费者服务。交易成本理论由诺贝尔经济学奖获得者科斯在《企业的性质》一书中提出，想回答企业为什么会产生？他的边界是什么？理想状态下的企业应该有个交易成本的最优边界，交易成本低的就放到企业边界之外，和外部企业合作完成；交易成本高的，就放到企业的边界之内，企业内部解决。比如投入同样的成本，相对于北方的白酒企业而言四川生产的白酒出酒率高而且品质还好，也就是说北方的白企业外部交易的成本足够低，所以最好的选择就是外采；再比如说， 白酒企业找外部大商合作的交易成本特别高，这里的交易成本不但是资金成本，还有管理成本、沟通成本等等，最好的办法就是把两个主体合并，进行内部解决，就会极大降低各种成本，白酒行业才会出现厂家和商家在产权一体化（如口子窖）、利益一体化（如国窖公司、内参公司）、组织一体化（劲牌）等多种降低交易成本的办法。值得关注的是，交易内部化交易成本降低，同时管理成本会上升。山东花冠和劲酒都有过派销售人员担任经销商职业经理人的方式，去降低外部交易成本。

厂商店三者一体化的关系，一般情况下还是厂家主导，掌握资源分配和专业分工。做全国化或者泛全国化运作的企业，为了降低外部的交易成本，大多会选择以商家的主导的分工方式，这时候就要求经销商进行公司化的改造升级，要有专业的销售团队，甚至能够有市场的策划和推广能力，真正成为厂家职能的外延，在职能和分工上实现一体化；还有一部分企业在核心市场或者区域比较聚焦的企业，厂家会发育更纵深的营销团队，将经销商变成物流商，将终端店变成信息资源提供商，完全由厂家掌控营销供应链。

在深度营销时代，厂家是把商和店组织起来，形成一体化的关系，其中包括利益关系和分工关系，最终的目的是为了完成大规模的销售。 在这个关系中，厂家提供品牌和产品，也就是工业信用，商家提供资金、物流，终端提供客户信息，商家和终端代表的是商业信用，最理想的状态就是工商业信用合流，才能构建起足够的竞争优势。在供给不足的市场环境下，这样的竞争优势能够保证白酒企业快速的成长，经过将近20年的发展，大部分白酒企业都发育出比较完整的供给价值链，能够快速、高效将产品送到消费者手中。

此时的供给价值链，从纵向的角度讲，绝大多数企业的经销商已经扁平到县级市场，分销商和终端能够到村；从横向的角度讲，以洋河为代表的“1+1模式”、再到“一商为主、多商辅助”的“1个渠道商+N个团购商模式，代表了一大批白酒企业的单个市场商业结构，部分企业在重点市场还会导入直营模式。这样的价值链体系能够深度服务到“店”，更极端的情况下企业甚至会直接到店、或者把经销商变成物流商，厂家直接服务终端。

在这样的结构之下，厂商店三者的关系，分别会从投资入股、合资平台、人力资源合作等方式进行深度链接。例如西风、口子窖的大商既是某个产品或者某个市场的经销商，同时也是品牌厂家的股东；国窖、水井坊、内参等公司，则是由大商联合成立民营的品牌运营公司，该民营公司则成为品牌厂家战略主导产品的总经销，这些大商既享受运作市场的产品收入和利润，同时也享受品牌运营公司的分红；还有劲牌等公司曾经向经销商派遣职业经理人。其中越大的公司，运作方式就越复杂，类型也会越复合。

在深度营销时代，无论厂商店关系如何链接、如何分工，他们三者之间关系的内核仍然是“以交易为导向”，一旦交易的条件不存在，或者出现更有竞争力的交易条件，这种关系就会破裂。其有效性取决于资金利润率，一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销就会走到尽头。比较常见的情况就是商和店碰到了品牌更好、利润更大、需要付出精力更小的品牌厂家，品牌厂家遇到了实力更强、理念更先进、资源更好的商和店，这种情况下，以交易为内核的关系就很脆弱。即使有股权、人力资源的强链接，也不能解决根本问题。

在C端化时代，厂商店一体化的关系需要有新的内涵，就是要从“交易关系”升级为“赋能关系”，这样的关系转变是为了更好的培育C端、和消费者做沟通。

以往通过交易关系构建的厂商店一体化关系不能解决消费者培育的问题，这个问题的解决有两个关键要素，一是客户信息，二是能力。关于客户信息，厂家没有能力完全依靠自己的力量链接目标消费群体的，尤其是中高价位白酒的消费群体和消费场景都具有私域属性，厂家必须把优质商业和终端整合起来；关于能力，核心烟酒店或团购商作为面对客户的最后一张笑脸，本来具有的客情关系只是基础，当消费者在面对越来越多的品牌选择时候，终端就需要具备让消费者购买、持续购买的能力。这样的能力既要靠终端自己学习成长，同时也需要厂家赋能。厂家要能够在经营理念、产品品质、消费者沟通话术、品鉴会、回厂游、活动推广、甚至疑难杂症等等各个方面体系化的赋能给商和店，让商和店不但能够完成交易，带来商业价值，还能在与品牌厂家的合作过程中学习成长、能力变强，这样才能构成强关系，真正的降低交易成本。

因此，C端化时代的厂商店一体化关系，在表现形式上，仍然是直营和分销交叉、多种功能合作伙伴组合、多样化利益关系绑定，但是在内核上，将会从“交易关系“升级为”赋能关系，以此更好的服务消费者。

厂商一体化的运营体系和分工模式，代表了一个企业的业务逻辑，而对一个企业的业务逻辑提供保障体系的则是他的组织逻辑和财务逻辑。白酒行业在过去的20多年，组织逻辑也发生了巨大的变化，而 这个变化也是价值链分工变得更细化、更精准的过程，也是从“产销分离”到“营销分离”的过程。 这个过程总共经历了四个主要的阶段：

第一阶段：

在20世纪90年代之前，大部分企业还是生产型企业，主要的销售工作由销售科长完成，经销商都是各地的糖酒公司，所以也不存在销售组织。

第二阶段：

进入90年代末00年代初后，先后以鲁酒和川酒为到表的企业开始在空中打广告、地面做大规模招商，“产“和”销“开始逐渐分离。企业开始组建销售团队，销售的人员主要靠从车间抽调，主要的职能就是招商。厂和商之间的关系就是简单的交易关系，销售人员的能力模型和考核导向就是能回款，经销商也以省级代理、地级代理为主。

第三阶段：

2000年后，以徽酒和苏酒为代表的白酒企业开始渠道下沉，扩建销售团队，同时也发育出管理经销商的能力，经销商也开始扁平到县级为主（部分全国性品牌或者高端产品仍以地市级为主）。 从价值链的分工上，厂家开始和经销商深度捆绑，形成战略合作关系，有的商甚至开始向上入股厂家，完全的利益一体化，从而一起做市场，“厂商店”三个主体中，位于上游的“厂”和“商”开始联合起来，去整合“店”，希望能和店建立一体化的关系，从而锁定整个供给链，完成市场的占有。 部分企业在重点市场甚至采取直营模式，由厂家分公司或者办事处直接对终端，更精准、更主动的掌控供给端。

在这样的背景下，厂家开始发育职能更加完善、数量更加庞大的销售团队，或者支持经销商发育成体系的销售团队。尤其是在职能上，从以往的简单直接的“销”职能，开始升级发育出“营”的职能和“市场管理”的职能。在架构上，“销”的职能从总部一直下沉到县甚至乡，管理和对接的环节一直到终端；“营”和“管”的职能主要在总部发育，“营”的职能从最简单的品牌定位、广告投放开始，到慢慢具备渠道策略、主题活动推广的等能力。在绩效考核上，“销”的岗位与销售业绩深度挂钩，“营”的工作浅度挂钩。中国的白酒企业绝大部分处于这个阶段，甚至大多数还处在构建这个体系的过程中。

第四阶段：

2012年之后，白酒市场的供需关系逆转，靠锁定供给端的方式已经不能解决市场竞争和业绩健康增长的问题，模式要升维，必须要打通需求端，与消费者做好链接，走到消费者的消费场景和生活方式中去，解决消费者的需求和痛点。这时候，就需要“厂商店“三个主体联合起来，一起为消费者提供服务，才能一体化的解决供需失衡的问题。”厂商“与”店“已经不是交易关系，而是赋能、共生、共同成长的关系。在组织架构上，”营“的职能开始从总部向下延展，到大区、到片区，让”营“的工作从”中心化“到”分布式“发育，真正的去面对消费者，实实在在的去感受消费者的需求和痛点，并将资源、活动、费用能够精准的配置上去，更合理的与区域上”销“的工作配合起来。有极少数的优秀企业开始大胆做出变革，并且取得了很好的效果，比较有代表性的有以下三种组织形式：

①某区域酒企的区域组织（附图）

这个企业对营销组织做了彻底的职能化改造，将基层的销售组织改造为职能分工更精准的“营”的组织，绩效考核也将结果指标放到了片区负责人身上，而将过程指标放到了战斗小组身上。这样的话，片区负责人为了完成业绩指标，只有一个办法，就是让战斗小组的过程指标更精准、更细化，能把服务消费者的工作做的更极致、更到位。这个案例比较极端的将片区的“营”的工作作为了主体，完全的通过拉动需求端完成销量。

②某直营终端企业组织（附图）

这个企业由于主销产品价格都在500元/瓶以上，因此采取了有损销售模式，在单个市场通过市场调研算出符合具备销售500元价位白酒的终端数量，最终锁定有限数量的终端作直营，厂家直接用多个职能部门同时服务单个终端，赋能单个终端，在相对封闭的渠道内，将终端和消费者全部私域化，“厂“和”店“和”消费者“形成了一体化的信任关系。因为”店“向上直接对接厂家职能部门，向下都是自己的私域消费者，厂家能够保证市场秩序和相对较高的利润，”店“也愿意将客户资源拿出来，与厂家的推广部门一起想办法，对消费者进行更好的服务。厂家实际上将有限的烟酒店变成了一个个的团购商，让”店“敢卖、愿卖、会卖。

③某百亿规模领先企业组织（附图）

这家企业真正做到了将“营”的职能下沉到片区，与片区的销售人员一起做市场，分工明确，服务精准，代表了白酒行业销售组织发育的最高水平。现实情况中，绝大多数白酒企业的品牌推广还是中心化的、以传播为导向的，而不是以帮助基层片区的客户动销为导向的。当然并不是每个企业都具备这样的人力资源储备和足够的费用空间，所以在借鉴的同时，还要根据自己的实际情况进行调整，比如在进攻阶段或者品牌培育阶段，对比处于绝对领先的市场阶段，在投入的力度、活动的形式都需要因地制宜。

在白酒的渠道价值链中，“价“和”费“是最重要的表现形式。进入2022年三季度以来，白酒行业总体不景气，渠道库存高企、商业信心暴跌、产品价格倒挂、市场费用失控。这样的局面从宏观的角度看，有经济环境和疫情短期影响导致消费场景减少、消费频次降低、非社交场景的消费价格降低等多重原因；从中观的行业角度看，总体供给过剩，供需失衡，导致竞争加剧，行业集中度提高；从微观的企业操作的层面，盲目涨价、过度压货、费用投放粗放、组织能力缺失都会导致价费失控。

“价”本质上反映的是消费端对一款产品背后的品牌价值的认知，这个认知包含了他的行业地位（国家名酒评选）、时间维度的历史逻辑、空间维度的产区逻辑，以及品牌厂家在品牌传播和消费者沟通上的投入力度和持续性。在实际的运作过程中，厂家制定的价格体系、各个环节的建议指导价，反映的是厂家在税收和报表两个隐蔽逻辑下的市场定位预期，并不能反映真实的市场供需关系和品牌地位，区域白酒的终端成交价和全国性品牌的调货价才是真正的产品价值的表现。厂家的操作过程中经常出现一种情况，就是厂家上调出厂价容易，但是渠道上调消费者购买价就很难，最后的结果就是渠道不挣钱，开始抛货，顺价变成了倒挂。

价格倒挂的原因，除了表现在“价”上，还有一个就是“量”，厂家的对“量”的预期超出市场的需求，具体做法就是压货。从经营节奏上，白酒企业一年至少有3-4次大规模的压货，分别的是年初开门红、中秋、春节等几个节点，为了能够饱和式、极限施压到经销商，厂家就会拿出各种政策，经销商拿到政策后就会折成底价，一旦在动销受阻后这些政策就变成了洪水猛兽，反噬价格体系，出现价格倒挂，进而价格崩盘，产品退出市场。

“费”是厂家在渠道价值链中“看不见的手”，指导和调节着“厂商店”三个主体的利润预期、营销动作。早些年的销售活动中，是只有“价”没有“费”的；后来为了让经销商和终端大量进货，开始出现“费”的雏形，最常见的就是本品或者非本品的“几搭几”、甚至直接打折；再到后来，随着市场运作的规范需求，厂家为了能够和渠道伙伴构建更紧密的信用合作体系和更有竞争力的渠道运作能力，厂家开始向渠道投放各种名类繁多的费用，陈列费、进场费、门头费、品鉴会、回厂游等等，但是受制于厂家的组织能力，费用的投放方式和实现方式还是通过产品或者现金核销给到经销商或者终端，弊端就是容易被截留、套现、难以管理；近几年来，随着白酒企业的规模越来越大，公司化管理也越来越规范，组织能力越来越强，厂家开始通过组建专门的队伍、设置专项的岗位，对费用进行精准使用和管理，把费用和价格能够系统的管理起来，也就是控盘分利。

控盘分利对白酒企业的运作思路和组织能力有很高的要求，控的是“量”和“费”。白酒行业价格带足够宽，导致不同价位段的产品甚至都不是同一个行业属性，中低价位的产品快消属性强，流通性高，产品利润空间小，适当的压货、广泛的铺货率都是很有效的竞争手段；但是中高价位白酒完全就是另一个行业属性，有社交、寻租、甚至金融的属性，产品价值表现为“悦他”，是为了能让喝到你的酒的人、收到你的酒的人“悦”，而且是私域的。 所以中高价位白酒的“量”的逻辑应该是“限商、限店、限量”，有损销售。同时不压货、不给为了转移库存的政策，依据终端或商业的客户资源情况和消化能力进行配额，将业绩的增长建立在需求端的培育上。

控盘分利的另一个关键点是“费”。白酒企业的“费”主要有三个方向：一是高空地面、线上线下的品牌传播、大型公关活动、社会公益赞助等等品牌建设费用，这类费用主要由企业总部掌握，不会流入到渠道去；二是渠道费用，主要有进场陈列费、针对经销商和终端的一些销售奖励、KP费用、盒盖费用等等，这类费用近年来逐渐在降低，并且管控手段越来越丰富；三是消费者培育费用，主要有品鉴会、回厂游、名酒进名企、品鉴顾问赠酒、以及相关物料和会议费用，这类费用管控难度大、效果难评估，一方面费效比很低，直接转化难度大，只能作为消费者培育过程中的一个环节，另一方面管理难度也大，如果组织能力不到位，也会被套现变成扰乱价格的诱因，控盘分利对“费”的控制主要体现在对第三类费用的管理上。

第三类费用近年来大幅度上升，因为绝大多数白酒企业已经意识到了消费者培育的重要性，尤其是高端白酒。但是理念的共识背后是执行的无奈，从认识到重要性、到拿出越来越多的费用投给消费者（借助渠道的组织能力）、再到精准掌控费用投放准确性和有效性，这个过程不是一蹴而就的，需要在组织架构、岗位设置、绩效考核、技能培训、管理流程上都能够配套到位、发育到位。 因此大部分企业还处于第二种情况，做的比较好的是国窖公司，但是国窖的发展从00年到开始的管培生培训、到国窖品牌运营公司的组建、再到久泰公司的实践、再到品牌推广职能的下沉、大会战模式，整个过程经历了10多年的时间。 还有一个做到比较极致的就是青花郎，表面上青花郎是做了大量庄园游和会员体系，实际上它是将营销模式做了结构性的调整，变相的将渠道费用和不可控的消费者投入费用收回，用庄园游和会员体系的方式更精准的把费用投给了消费者。所以很多企业想参照青花郎，庄园游本就具有很高的壁垒，更难得的是决心在营销逻辑上革自己的命。

因此，“控盘分利”关键在“控”，控制好“量”的供需平衡点，控制好“费”的精准、有效的使用，最终让“价”和“费”进入合理、有效的通道。

下面，我们将以具体的实践案例来对“控盘分利”步骤进行说明。

在最近的三年中，某头部企业非常成功的应用控盘分利的理念模式以及数字化工具，对原有的产品xyz进行了升级改造，快速的开辟了次高端价格带，并且3年时间累计销售超过百。