酒企如何应对行业调整期？(2)

编辑：创业致富招商网时间：2022-10-08 点击：

在2019年之前，该品牌在核心市场处于绝对主导和领先的地位,目标产品xyz也有一定的销量基础。这样的市场基础建立在庞大的分销网络、终端网络、和业务团队之上，这样深度营销的模式既能带来汇量式的快速增长，随着时间的推移，也会到来特别多的市场问题。最主要的表现在三个方面：渠道库存高企、价格体系混乱、厂商关系紧张。厂家为了业绩指标制定了刚性的任务考核指标，随之而来的就是过量的压货，使得经销商库存高企，资金周转压力大，导致经销商对市场的掌控力和抗风险能力就会降低，而小商、弱商为了缓解压力，就会低价出货、窜货，最终导致市场秩序失控，价格崩盘，经销商和终端因为卖货不挣钱都失去信心，甚至为了阻止消费端的主动购买，开始诟病该品牌的酒体酒质，整个价值链进入恶性循环。

在这样的背景之下，该品牌决定以xyz为突破点，以控盘分利为核心理念，通过数字化工具，在需求端和供给端分别进行了系统的升级改造，总共分为以下4个重要步骤：

第一步： 围绕消费者需求和痛点对产品进行了升级换代。一是在价格带上准确的预测了核心市场的消费升级需求，明确定位为次高端价格带；二是在容量、品质、防伪等多个方面做了肉眼可见的升级；三是在品牌传播、地面各种触点上，都试图与消费者在务虚和务实层面做深度的沟通；四是围绕核心消费人群展开的品鉴会、意见领袖赠酒、回厂游等各种线下场景大规模推行。

第二步： 在厂商关系的构建上，通过建立“一商为主、多商配称”的新型经销商合作体系，进一步推动渠道去库存及价格恢复，理顺了厂家与经销商的关系，让经销商信心得到逐步恢复。“一商为主、多商配称”的创新商业模式，通过公司制的形式，建制化圈占了各个区域的优质商业资源，规模化整合了具有高端团购资源的社会人脉，做到了“既要扩大商业规模”与“又要稳定市场价格”、“既要团购渠道培育”与“又要流通渠道放量”的两个平衡，让“做团购的人挣流通的钱”、让“做小盘的人挣大盘的钱”、让“现在加入的人挣未来的钱”。这种商业模式的变化，使得品牌从过往的“厂家商业化”逐步转向“厂商一体化”；进一步优化了厂商分工的关系，合理分配了库存，保证了渠道的利润，提升了商业的积极性。

第三步： 在渠道模式上，导入了“限店+配额”的模式，对整个流通盘进行严控。（1）限店：一改过往广撒网的强铺货模式，对xyz采取了限店策略。根据市场级别和规模大小的不同，通常单一市场内销售网点的数量控制在30-200家，使得销售权有稀缺感。（2）配额：针对每个网点导入数字化、建立大数据库，在综合评估网点销售能力、终端配合程度、异地扫码率高低等指标后，对终端的产品供给采取配额制。对终端进行分级，不同级别配额不同，从200件到800件依次分配，并且按月进行发货，淡季适当减少配额，旺季适当增加配额。同时基于配额制配套价格双轨制——即配额内按照正常价格开票，而超出配额部分提高开票价，以此来控制价格体系。（3）严控：采取严格的市场秩序和产品价格管控机制，通过“稽查人员调查+数字化工具监测”双重手段进行市场秩序管控。一经发现有低价销售、窜货等市场秩序违规行为，采取罚款、扣除保证金、削减配额、甚至取消合作资格等严格处理。

第四步： 通过导入数字化系统，提升了渠道管理效率；并通过数字化工具，控制和监管了供需关系，保证了价格体系的刚性和稳定，打通了在产品销售过程中的各个场景。如终端进货需扫箱码，可领红包和积分；终端卖货需扫箱码报备，向公司报备货物流向；消费者开瓶扫码领红包，终端老板可领动销红包，厂家可获得异地扫码数据等。从结果上，厂家通过开瓶率来推断市场的实际消化率。根据动销率来推测渠道库存，根据开瓶率来推测社会库存，并根据渠道库存和社会库存来确定发货数量、发货节奏，从而保证让整个供应链系统既不断货、也不压货，以此来实现整个渠道系统的顺加利润，以此提升整个渠道的积极性。

综上，该品牌通过控盘分利的导入，在供给侧改革上获得了巨大的成功，一举解决了多年因压货所形成的很多问题，通过保障利润极大提升了经销商和终端的积极性，也提升了内部信心，推动了内外部组织很多思想和营销理念的转变。

数字化目前在白酒行业的发展在需求端主要是围绕BC一体化的新零售模式的构建，在供给端的主要应用则主要是控盘分利。主要的手段就是通过“码”将产品、厂家、商家、门店和消费者链接起来，对库存、物流、信息流、价格、费用进行有效的管控。

首先数字化手段捋顺了整个价值链条上的基础逻辑，如渠道的从属关系、配额分级、原始库存以及费用直投逻辑；同时能够实时的反馈库存动态、动销速度和窜货情况；最终为决策者提供在价格策略、配额策略、市场秩序等方面的决策依据。

上图是数字化的物流和库存逻辑，商家在进货的时候扫垛码或者箱码，烟酒店在进库出库分别扫箱码，消费者开瓶后扫瓶码。对于中高价位白酒而言，他的库存情况会和他的配额相关联，也会与窜货、市场秩序相关联。

上图是数字化的价费逻辑，厂家可以通过数字化的手段控制，将返利、消费者红包进行直投，避免被中间环节截流，返利可以动态的和市场秩序、出货量、开瓶率挂钩。

这样的话，数字化在需求端是模式，在供给端则作为一个工具，将确定性的营销动作、价费管理、市场秩序等动作高效、精准的管理起来。

目前白酒企业在数字化上的理解和应用良莠不齐、侧重点也不同。有的侧重在消费端的互动、有的侧重在渠道秩序上的管理、还有的侧重整体配额和分利作用，洋河的M6+、剑南春等企业都有非常好的实践。

前四个部分讲述的行业调整期企业改革与升级的几个重要的角度，厂商一体化组织的赋能关系、营销组织的职能化改造、控盘分利、数字化工具的应用，这些都需要品牌厂家在理念上认识到位、同时结合自家的资源能力、外部的消费和竞争环境，因地制宜的做出调整，具体目标的导向、调整的程度、实施的节奏，都会有很大的不同。考验企业的一把手和操盘手在存量的基础上，如何对程度和节奏进行把控。

在2012年之后，有两个特殊的企业完成了系统改造，一个是李渡、另一个是武陵。两家企业的改造升级，有一个重要的背景，就是整体销售规模不大、已经被商业和渠道彻底抛弃，无路可走，于是放弃传统深度分销的模式，进行了全面的C端化改造，取得了今天令人瞩目的成绩。

但是绝大多数企业并不具备这样破釜沉舟条件和机缘，而是会受到巨大的存量市场的羁绊，每一个环节的调整都面临巨大的内外部阻力，既要考虑不让存量市场崩盘，同时又要推进调整。从一把手对这个问题的认知、再到上下内外对认知的共识、对上述四个运营细节（厂商关系、组织改造、价费逻辑、数字化工具）的方法论准备、还有需求端对消费者培育的内容、场景、活动的准备都要明确具体。以上的工作都是静态、点状的，而真正的经营活动公司是动态推进的，更关键的是动作实施的节奏和调整的程度。过去十多年国窖公司的发展、近两年的天佑德青稞和河套酒业，都比较出色的完成了改造和升级。

对于单个区域市场的调整，主要分四个主要的步骤：

第一：要对区域市场做详尽调研，除了外部的消费和竞争情况外，尤其要确认清楚现有产品的库存情况和价费现状，厂商之间的分工情况、绩效考核指标等等。

第二：控货挺价。主要动作是停止发货，消化库存，到渠道的合理库存即可，具体的时间长度根据库存情况而定。而后开始缓慢放开，中高价位产品需要限店、配额，收回费用，统一市场价。

第三：控盘分利。先优化商业结构和终端布局，构建厂商店一体化的赋能型体系；对产品进行升级，可以在酒体、容量、包装、防伪等方面作调整（参考M6+升级）；对产品的价格体系重新定位、各环节的利润情况和实现方式做确认，对市场费用的使用方式和管控方式做好制度和流程，导入数字化工具对价费情况和库存物流情况进行管控。

第四：启动需求端的消费者运营。厂和商联合给终端赋能，通过核心终端对消费者进行组织、运营和互动，开展品鉴会、回厂游、名酒进名企、IP活动等，建议活动形式不宜过多，聚焦2-3个动作做深做透。

还有一种情况就是全国化运营的企业或者泛全国化运营的企业，出现价格倒挂、供需失衡、价费失控的情况，如果要进行调整可能会是一个更长周期的工作，并不是1-2年能够完成的。主要有以下几个关键环节：

第一：调整供需关系。对现有的商业和终端情况进行系统摸排，主要是经营理念和消化能力，然后据此优化商业和终端的结构和任务情况。同时对堰塞湖市场进行疏导，通过控货、加大消费端的投入，加快处理库存。

第二：调整政策差和回款节奏。调减甚至取消开门红政策，同时拉平不同坎级之间的政策差异，降低在渠道端的费用投放。对于年度任务的回款节奏做出调整，尽量拉平每次回款的额度。