白酒狂欢的背后：一线市场经销商为何这么难？(2)

这是上游的品牌环节，下游的运营环节上，也是一头乱麻。

白酒（盒装）生意，跟其他快消生意不同。食品饮料、休闲食品，相对是标准化的生意，做好渠道分销，店内完美执行就可以了。但白酒不同，除了上述的动作，还依赖一个重要因素：

人情关系。

这种人情关系的因素尤其是体现在团购生意上。“一个在我的公司也许能做3000万的销售额，盈利300万，而我给他开100万年薪。这已经不算低了。但他自己干也许只有2000万的销售额，自己却能拿200万。”

当这些公司里面的业务经理掌握了一定的客户资源，且有一定的资金积累后，很容易自立门户，创业做一名团购商。

所谓“宁为鸡头，不做凤尾”，这些销售能力不错的经理们，干了一段时间，往往就会出逃。随之，相关联的客户资源，也被一并带走。

这就是白酒经销商当做到一定规模和体量时面临的通病，也是做不大的核心。简而言之，以人为关键纽带的关系生意，往往很难实现标准化、规模化。

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白酒经销生意的破局之法

刚刚说了那么多的困境、痛点，面对如此生意，经销商是否有破局之法呢？

显然，持续“做大做强”的破局之法是没有的，一门做大做强的生意，从来没有标准统一的答案。成功的路上各有各的不同。

我们能提供的思路也只能是基于未来，基于核心能力的判断。因此，结合陈华先生的阐述，「新经销」给出了四个意见和路径，供各位参考。

1. 跨越周期，以退为进

陈华谈到，“很多经销商做到今天不错的规模，很多时候是跟着品牌的发展而发展起来的，自身能力有多少，其实很多人心里有数，靠的都是多年积累的经验。如果一下子去变革，为迎接新事物，可能很多经销商都不能适应”。

因此，在这个激进的时代下，守住自己的生意，以退为进，熬到下一个自己能力圈范围的红利期机遇的到来，也不见得是坏事。

建立清晰的自我认知，能做什么，缺乏什么，心里有底。不激进，甚至适当收缩生意规模，将一个生意收缩至能掌控规模，服务自己可以渗透的区域，做小而美的生意。

不大不小，厂家搭配的产品也能消化，反而会利润最大化。

2. 布局门店，以战养战

当然，以退为进，不是目的。目的是将难以规模化的生意，稳定在可控范围内。同时，将思考的时间延伸到其他领域。

陈华今年也开始尝试养了两家实体门店，虽然目前来看是亏损，但触达C端消费者，直连和运营消费者，这个方向一定是对的。

从整体快消经销商领域来看，有一部分将生意延伸到下游零售终端，开连锁便利店，开生鲜超市，开名烟名酒店，是当前的三个主流。

陈华先生谈到的是“养店”，是基于白酒社交生意的逻辑，养店的背后其实是养圈子，养人脉，以投资为项目。但要是开便利店，或者生鲜超市，建议还是以盈利为核心。

之前见到一位经销商将生意延伸到超市，设定了一个核心准则，6个月为一个周期，6个月不盈利，关店，及时止损。

3. 品牌运营，赋能伙伴

品牌运营，赋能伙伴，这是另外一条生意路径。如果经销商对品牌的分销推广，有一套自己完整的方法论。追随品牌的同时，扩大自身的生意区域，将方法论赋能为到其他区域的经销商伙伴。

比如江小白的平台运营商。有整体品牌操盘的能力，与品牌深度绑定。结合本地的消费特性，和上游的品牌定位，扎根本地，提炼方法论，赋能周边的经销商伙伴。

4. 跨界快消，标准生意

通过白酒经销生意，不少经销商积累了资金和网点。如果经销商的能力在于，一线的基础执行，比如店内执行、门店拜访，以及人员的绩效考核。

总得来说，如果经销商认为自己的能力在于一线的业务管理，建议可以考虑将饮料、啤酒，休闲食品等品类，叠加到自身的生意中，提升整体抗风险能力。

低温短保的鲜奶、啤酒、面包，这三个品类是不错的方向，也是未来确定性的趋势。但核心考验的是经销商的综合业务管理能力。高周转，高覆盖，多人员，如何统筹规划，考验的是对细节的把控。

结语：

如果你去问经销商，今年或去年的生意怎么样，我估计得到的答案是一样的：生意越来越难做！一个成熟的行业，要想获得利润，持续做强，要么抓到新的机遇，跨越周期；要么抠好细节，精细化地运营。

一个是机会主义，一个是能力主义。过去是因为抓到了人口的机会，品牌的机会，顺势做大，如今当人口的机会，品牌的机会没有了，再等待下一轮机会的同时，建议经销商们提升能力。

品牌运营的能力，业务管理的能力，两者可以选其一。