“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天(2)

可与这样“落伍”的状态极不相称的是，加拿大鹅的业绩在火箭般蹿升——2001年，其收入仅约300万美元，到了2010年，收入已近1亿美元，8年后，这个数字进一步刷新为5.91亿美元。

更重要的是，加拿大鹅在不断推出数款爆款后，价格不断提升，在消费者心中已经成为奢侈品一样的品牌，风靡全球，也引来了大批假冒仿品，每年数以万计的冒牌加拿大鹅在市场上流通，甚至有的国家每年新出售的仿品的件数约是正品每年总产量的3倍。

在中国，加拿大鹅的影响力也不断上升，并在2018年正式进入中国，当时北京三里屯的加拿大鹅旗舰店开业时，虽然平均需要在寒风中排队30分钟才能进店，但是依然挡不住抢购者的热情。

包括波司登在内的中国品牌羽绒服均价在1000元以下，而加拿大鹅却能轻松卖到5000元，给迷茫中的波司登上了一课。

在加拿大鹅展示羽绒服界的天花板可以有多高时，优衣库、Zara、HM等四季服装品牌也接连推出价位与波司登接近的羽绒服，并且攻城略地，2016年天猫“双11”时，波司登登上全行业预售前十；在女士与男士羽绒服TOP10的两个榜单中，波司登共有3款羽绒服上榜，优衣库却有5款羽绒服上榜。

面对高端品牌和四季服饰对市场份额的蚕食，波司登不得不果断决策。2017年底，高德康痛下决心，关店700家，一口气砍掉了全部的新增业务，彻底回归羽绒服。

而如何让顾客在消费羽绒服的时候优先选择波司登，这是转型的起点，也是解决企业难题的关键。

想要扭转品牌形象，唯有自我颠覆。

作为一个40多岁的老品牌，波司登的消费人群年龄偏大，而只有让品牌更年轻、洋气，才能抓住更多新消费人群。

于是，波司登在产品上重新设计，风格有了明显改变。

也学加拿大鹅、Moncler等的曝光操作，登上了纽约时装周，引来多家媒体的传播报道，自此，波司登频频出现在米兰时装周、伦敦时装周……

此外，为了迎合新战略下的目标市场——年轻消费者的消费习惯和生活方式，波司登缩减了在传统媒体上的投放量，增加了互联网新媒体渠道的投放。

在渠道方面，波司登开始优化门店，并不断拓宽线上销售渠道。而为了降低库存成本，波司登开启了数字化转型，这次转型被高德康认为是第二次“差点要了命”的难关，第一次是痛下决心回归羽绒服业务。

做数字化一开始阻力非常大，首先造反的是店长，原来他每月进一盘货，进什么退什么，都是他说了算。现在要求一星期进一盘货，而且进什么退什么，还要听大数据的。问题是系统还不稳定，有的时候会死机或崩盘。

那两年，每周都有人找高德康哭诉或告状，他都黑着脸顶回去。就这样一直顶着，效果才慢慢呈现了出来。进销存打通了，然后就是生产线的全面改造，再接着是物流智能化系统。

他曾对财经作家吴晓波说，一家传统企业要搞工业互联网，肯定是“一把手工程”，你也许不完全懂，但一定要“迷信”。

“迷信”就是认为这件事是趋势，一定要做成。

然而，太多商业案例告诉我们，虽然企业家会用“大趋势”、“大战略”这样的字眼鼓舞员工，其实也都是摸着石头过河，没有企业家对自身的战略极其笃定，很多大公司能做出的若干做好的决策，可能并不是起因于详细的战略规划，而是依靠试验、反复尝试得来的。

事实上，有波司登的员工对吴晓波说，老板说是这么说，不过，他的“迷信”其实是有“时间底线”的，如果干了两年还不出效果，他也许会走回头路。

从这个角度来说，企业更像是一个物种，其发展不是计划而来的，而是进化来的，我认为沃尔玛一位高管的描述非常贴切“行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”

但企业的进化并不像自然界物种进化一样那么不可预测，更像是“保存核心，刺激进化”，高德康对潮流的敏锐嗅觉、对市场的精准把握是波司登最初起家、建立差异化的核心，也是波司登后面一系列变革的核心，在这个基础上进化出来的就是波司登设计更时尚、传播更有力、渠道更有效，这里面不变的唯有变革，没有什么是神秘莫测的。

转型仅仅两年后，波司登就重回增长高速路，在2019/2020财年经营收入为121.9亿元，创历史新高，同比上涨17.4%。

波司登搞多元化为什么败了？

多元化真的错了吗？

聚焦主业还是搞多元化，历来就是个难以一刀切去评定的问题，两者背后对应的胜败案例也都不少。

一个好战略的对立面，也一定是好战略，企业往往就是在两种看似都合理的战略中做出微妙的选择。

没有错误的战略，只有不合时宜的战略。2009年时，波司登也算是国内羽绒服界的霸主，品牌影响力极强，切入到多元化领域也有一定的优势，为什么消费者就是不认可，不买波司登家的男装、女装？

这涉及到一个词：用户心智。

这个词指的经由时间的积累和口碑相传，人们对某些事物形成较为固定的评价和认知。

在商业中，心智模式对消费行为具有决定性影响。哈佛大学的心理学家认为，虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。

心智的特征是害怕混乱，不愿意搞清楚复杂的事情，把复杂的事物标注为“混乱”，然后作为垃圾信息进行过滤。而聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知。

这就是我们通常说的，消费者常常“口是心非”“言不由衷”，常规的市场调查难以获得真正有用的信息，但消费者的行为一定和其心智模式保持一致。

也就是说，商业竞争的终极战场是用户心智。

这也就可以理解，波司登在搞多元化的那些年里，规模和市场份额依然是羽绒服领域的第一，但波司登却越来越慌张，就是因为心智份额在急剧下降。

诺基亚也曾意识到真正的威胁不在于市场份额的流失，而是消费者心智份额的下滑。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普在内部备忘录中曾写道：“与此同时，我们已经失去了市场份额、心智份额和时间”，“消费者对于诺基亚的偏好在全球范围内陷入衰退。

怎么赢得用户心智呢？

很多人认为，当然是建立一个强大的品牌了，因为顾客会在心中选择最好的品牌。于是很多人投入巨资宣传品牌，并把品牌当作大伞，在品牌的大伞下不断地放进各种产品。

可是，波司登当年也是一个强大的品牌，为什么做的男装、女装就没人买呢？

实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类。

只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

比如，消费者想要购买一瓶饮料的时候，通常会先考虑购买可乐、纯净水还是绿茶或者果汁，一旦确定了购买可乐，他会说出可口可乐的名字，或者走到可口可乐货架面前把它拿走。

当年诺基亚面临的挑战，本质是其代表的传统手机与智能手机品类的竞争。随着智能手机品类逐步取代传统手机，诺基亚品牌的也就没落了。

所以是先有品类，后有品牌，然后有形象。