如何打造企业的核心竞争力？

企业想要做成事，有两点很重要：一是认真寻找规律，按照规律去做，做正确的事。二是商业向善。所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益，总想着坑别人、损人利己是行不通的。

治理规范化

公司经营发展的过程，相当于一个设计和建造大楼的过程，治理做得好，大楼就能盖得高；治理做得不好，中间就很容易倒塌。但现实中，一些公司领导人往往比较习惯做管理层面的工作，而忽视了在治理方面应该主抓的工作。实际上，管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时，还要学会在治理上下功夫，不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利，而要看到它会让公司更规范且稳健地发展，在关键时刻还能起到保护作用。

做好公司治理工作，警惕出现乱象

在公司治理中，最重要的是公司的独立性。这里的“独立”指的是法人财产权独立。公司一经注册，就应是企业法人，拥有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以它的全部财产对自身的债务、法律诉讼承担责任，从这个意义上说，公司是独立的。虽然股东出资注册了公司，但是它不完全归股东所有，股东的意志是通过股东会选举董事会和依法派驻董事来实现的。现实中，我们一定要清楚独立性对公司的意义。

现在常见的有限责任公司、股份有限公司中都有“有限”两个字，如何理解呢？股东出资是有限的，所以股东所负的责任是有限的，但相应的权利也是有限的。股东出资100万元注册了公司，因为经营不善等原因，这家公司资不抵债破产了。这里的“资”指的是公司独立的法人财产权中的“资”，而不是公司股东自己的所有资产，这是有本质区别的。

我认识一位在国外开公司的朋友，他有一辆汽车，税务部门要求他把这辆汽车一年里的汽油费、保养费等各种费用划分清楚，有多少是为公司花费的，有多少是为个人花费的，不能把个人产生的费用放在公司里报销。而我们国内有的公司领导认为公司就是我家的，以公司名义从银行贷的款先给自己买汽车和房子，儿子娶媳妇、闺女出嫁、家人旅游等所产生的费用都在公司里报销，或者转移资产掏空上市公司，最后公司出了问题甚至倒闭。

这个问题的根源在什么地方？那就是公司治理的问题。公司领导没有真正理解公司的概念，不懂得公司的独立性和股东的有限性意味着什么。在公司里，股东可以分红，可以改组董事会，但是不得支配公司的财务，不得侵占公司的利益，哪怕是独资公司也不行。

我曾问过法国一家做玻璃的世界500强企业的董事长：“你一年中最重要的工作是什么？”他说有两件事情：一是分配薪酬，二是抓公司内控。我当时一愣，董事长要管公司内控？但回顾这么多年来一些企业出现的种种乱象，细想一下，就是因为公司内控形同虚设。

好的公司要有好的机制

在公司里，激励机制、分配制度等都属于公司治理的范畴。好的公司要有好的内部机制。因为其关系到企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系。

这里有两个关键点：一是所有者的开明，二是机制的科学有效。其实，设计一套好的机制是不容易的。华为的成功靠什么？就是企业家精神和“财散人聚”的机制，这是倒逼出来的。

华为当年很困难，很多人认为任正非做不下去，没钱发工资，打白条给员工。最后怎么办呢？他的父亲建议与其这样，不如把股权分一分，结果增强了企业凝聚力，华为走出了困境，迅速发展壮大。今天任正非只有 0.88%的股权，华为在重压下能众志成城，这个全员持股的机制起了大作用。

在机制上，国企也有做得比较好的，比如万华化学集团股份有限公司(以下简称万华)。万华过去是一家生产人造革的小企业，现在发展成为世界闻名的化工企业，号称中国的“巴斯夫”，2021年净利润 246.5亿元。

我专门到万华学习了一次，与万华董事长廖增太进行了一次长谈，到底万华靠的是什么？最后发现，万华靠的是内部机制：一是科技分红。技术人员如果创造了效益，万华会提取15%奖励技术人员，一提5年，这是真金白银的奖励。所以技术人员很有积极性。二是员工持股。烟台国资委持股 21.6%，员工所持的20%由两家持股公司各持10%，加起来做一致行动人。也就是说，员工持股不是把这些股份量化到每个人，而是作为一个资金池，由持股公司持有股票，员工在持股公司里有股份，持股公司每年只派发现金给大家分红。如果员工持股都量化到个人，每个人在股价高的时候就会抛售，这样就没有股份了，也就失去了激励作用。万华的这种做法对员工来说始终有激励作用，而且员工退休后还有股份，员工去世后万华才回购股份，将钱给员工家属，股份不继承。这一套机制吸引和留住了人才，使得万华实现了超常规的发展。

职能层级化

企业的发展离不开人，尤其还要把合适的人放在合适的岗位上。有的人喜欢讨论投资等决策问题，就安排在集团总部层面工作；有的人善于经营优化，就安排在业务平台公司工作；有的人擅长控制成本，就安排在工厂工作。这就是有关层级的问题。

从企业层级的视角，不同的企业可以明确划分为投资中心、利润中心、成本中心，它们分别承担不同的任务，具有不同的职责和权力，发挥不同的作用等。

投资中心，一般由集团总部担当这个角色，不从事具体的生产经营性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。

利润中心，通常是由具有区域性（比如水泥这样“短腿”产品市场下的南方水泥、中联水泥等）或单一产品线（比如家电市场的空调产品线、冰箱产品线等）的业务平台担当这个角色，负责市场开拓、集采集销、经营优化等，目标是成为“市场能手”。

成本中心，一般是由从事生产或制造性活动的工厂担任这个角色，它们的任务主要是在生产或制造过程中保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，目标是成为“成本杀手”。

当然，上述三个职能层级之间也不是完全分开而没有联系的。投资中心的一些决策建议往往来自成本中心，比如一个水泥厂可能有新的改造计划或扩张计划，就会逐级报上来，最后由投资中心来决定是做还是不做，主要关注点是资金能力、成本中心和利润中心的业务规划。这有什么好处？投资要由总部来控制，否则很难控制，因为每个分部或成员企业不知道整个公司总体有多少钱，如果大家都去投资，那么公司总体的资产负债率就会控制不住。

平台专业化

平台专业化，指的是集团的成员企业都应该是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。打个比方，集团公司相当于体委，子公司不是多面手，而是一个专业队，如乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球，等等。

海天味业是一家拥有300年品牌历史的公司，始终做的就是调味品领域，以酱油为主，现在市值几千亿元，真的不简单。那么，海天味业做得这么好，靠的是什么呢？海天味业董事长庞康这样说：

一是务实。这么多年没去做别的业务，没去做房地产等投资，也没赚过热钱、快钱。

二是专业。扎扎实实、心无旁骛地做酱油等调味品，做到极致。

三是规范。海天味业前身曾是国有企业，经过两次转制，转成了一家民营的上市公司，但是它还保留了过去做国有企业时那些严格的、规范的要求，传承了这样的一个文化基因。海天味业的“双八项”规定，对干部有严格要求，从董事长做起，领导班子没有一个家属在企业里工作，这样就做到了公平公正，所有规定对大家都一视同仁，所以这家企业管理得特别规范。

我们常讲“宽一米，深一千米”，“宽一米”就是有专长，在一个细分领域里技术领先；“深一千米”是指市场开拓方面可以做得多一些。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。

德国有家公司叫福莱希(Flexi)，是可伸缩拴狗带的市场领导者，它的产品已经卖到世界上100多个国家，全球市场占有率达到70%。义乌的双童公司，主要生产塑料吸管，没有太多的技术，但是做精了，在全球市场的占有率也很高，虽然营业额不高，只有1亿多元，但这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。

机构精干化

企业成长是有逻辑的，应该是从大到强再到优：大是指规模，强是指核心竞争力，优是指赢利能力，也是业绩。如果企业个头(规模)没有长起来，也没市场效应，就很难做强、做优。做企业先做大规模，产生规模效益也非常重要。但在经营过程中，企业有种自发的倾向就是机构不断膨胀和人员不断增多，这样就很容易得“大企业病”，而且一旦得了就很难恢复。

那么，该怎么防范“大企业病”呢？要通过管理，有意识地去控制机构和人员膨胀、缩小规模，在“减”字上下功夫。正如果树需要剪掉疯长的树枝确保多结果实，企业在成长过程中也需要不断地“剪枝”，以确保稳健地成长。其中，减少层级、减少机构、减少冗员至关重要，这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。

在减少层级方面，中小企业的层级通常不要超过三层，即使像中国建材集团这样的央企也不要超过五层。大家都知道传话游戏，一句话传到第十个人那里很难保留原话的意思，这是无法控制的。

在减少机构方面，2016年8月中建材集团和中材集团两家央企重组，被称为“两材”重组，以此为契机，中国建材集团深入开展机构精简。“两材”重组后的3年里，中国建材集团总部部门由27个减为12个、人员由275名减为150名，二级企业由33个压减为10个，各级企业严格定岗定编，同一层级的机构尽量合并。

在减少冗员方面，中国建材集团总部以下采取“五三三”定员，即在业务平台层面，比如南方水泥公司定编50人；在区域运营中心层面，比如南方水泥的片区公司上海南方定编30人；在工厂层面，片区公司下边的水泥厂日产5000吨水泥熟料生产线定编300人并进一步精减精干。

过去，我们一直崇拜企业规模，也坚信企业的规模效益。但是物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》一书中，用大量的数据告诉我们：企业和生物一样都不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有 0.0045%，也就是说，100万家企业中能生存100年的不过45家。所以，做企业要稳健成长，不宜总讲跨越式发展，更不能拔苗助长。企业越大，管理成本越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会越大。企业不一定要做巨无霸，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。