格力事件：由因而果

探因

虽然很多人坚持认为成功基于策略的领先性，而市场却忠实地表现出自己的选择。

河北省代反水，把格力和代理商之间的矛盾，暴露在公众面前，媒体甚至挖出了之前更多代理商、经销商甚至专卖店出走的事件，引发业界震惊。一直以厂商绑定、业绩辉煌示人的格力怎么走到了这一步？欲戴王冠，必承其重。此时，回顾格力这20年的发展史，尤其关注当下格力如何破局，对每个经营者都有积极意义。

格力的性格

格力并非首次面临这种状况，也可能不是最后一次。

这次是省代反水，之前还有过专卖店反水。1994年，格力遭遇渠道危机，专场店纷纷转做竞争对手产品，其危急程度之于当时的格力，正如省代反水之于当下的格力。那次，力挽狂澜的是董明珠。

10年之后，在国美、苏宁等大卖场一统渠道时期，大卖场对待供应商的规矩意识尽失，丛林意识盛行，站出来说不的，还是董明珠。从某种角度看，这位女性捍卫的不只是所在企业的利益，捍卫的更是当时商业环境的规矩意识。这也似在提醒一众商界大佬，既然已经走出丛林，绝不可以再倒退回去——当时行业或当为此汗颜。

两次事件发生的年代，格力都还远远不是当今的体量。

那时，线下渠道还是唯一渠道，线下失守，对于当时的格力，堪称危急存亡之秋。两次事件的结果大致相同，强势对决，柳暗花明，格力于荆棘丛中拓出一条坦途。

江湖上曾有一句话：格力不要钱。彼时，经常有一种情况，你拿着钱想从厂家或其他渠道买货，对方都不卖给你，你还是要找所在地的代理商买货。

这种“犯傻”，实则是对渠道合作方的忠诚，利益与规矩发生冲突，规矩优先。这一点，格力的代理商、专卖店，不知是否有所体会？这是董明珠的性格，也逐渐成为格力的性格。

格力与美的之大不同

常常有人把格力与美的做对比。从赛道看，两者的确高度相似，而从企业本身看，一家源于国有全资公司，目前国资仍是大股东，一家属于民营企业，这或许是二者的大不同之处。因为由此产生的影响因素、决策过程、运营模式都各有不同。

区别一：美的从不长期养项目，一个项目，给你3年时间，无论任何原因，如果做不到品类前三，立马会被砍掉。格力比较“不会算账”，对未来收益和当前收益如何平衡、社会效益和市场营收如何平衡，与美的作风明显不同。

区别二：美的对市场反应迅速，一直在通过自身的各种改变，来回应市场的细微变化；格力更在乎既定战略，纵使市场出现意外状况，也仍然会顶住常人的不理解、不认同，坚定地推进既定战略。

策略的匹配度

对于二者种种明显不同，动辄给出高下之分，并不妥当。两家凭借大不相同的策略和作风，都实现了2000亿元的规模，都在引领着行业发展，对民族企业起着示范作用。因此，企业策略与企业的匹配度，或许更值得关注与思考：

策略与阶段（时）的匹配度——对企业所在的阶段有效果；

策略与状态（事）的匹配度——对企业面临的事务有效果；

策略与角色（人）的匹配度——对企业涉及的人员有效果。

通过分析匹配度，或许可以解读诸多现象。

其一，很多成功基于匹配度，而非基于领先性。东南沿海有很多工厂，其经营策略无法用领先、趋势、风口等常见的成功因素来分析，部分企业的业务模式甚至有些原始，但这并未妨碍它们成功积累了远超很多企业的财富。

虽然很多人坚持认为成功基于策略的领先性，而市场却忠实地表现出自己的选择。

其二，只有营销力的一日千里，而没有产品力的十年沉淀，常常出现一地鸡毛，这是营销力与产品力的不匹配造成的。营销策略的首要价值并不在于策略本身的领先性、科学性、创新性，更多在于消费者对产品、对服务的体验感。

如果企业产品力与营销力不匹配，品牌传播和渠道建设越有效，美誉度越差；营销力越好，爆雷越快。

格力的因果

这里不对比企业策略的高下，只谈和当下状况有关联的具体因素。

一是新趋势。

新趋势是线上产生的销售份额越来越大。任凭传统经营者如何唱衰，线上销售份额依旧一次又一次突破新高，拐点一直未来。

值得关注的是，一直高喊着要干掉实体店的电商平台，一方面在悄悄地加强线下网点布局，补齐产品体验的短板；另一方面利用线上优势形成数据壁垒，提高用户交互的便捷性，提高服务与用户的匹配度。曾几何时，被传统企业视为“摆龙门阵逮虾米”的小玩家，凭借立体链接策略，已经形成对传统企业的强势威胁。此时已到必须有所应对才能更好地迎合市场的关口。这应该是以格力、美的为代表的传统企业都要面对的情况，因此，二者同属“被转型”。

二是渠道新政。

格力从2019年下半年起正式启动渠道变革，重点发力线上直销，以顺应电商、直播等新零售业态，更好地适应互联网时代的市场环境。

这个过程的整体状态是：有的省公司已经向服务商转型，形成新模式，如安徽、云贵等地；有的区域渠道改革阻力不明显，如长三角、珠三角等地；而广东、上海等地本来就是直营模式，维持现状即可。

这个过程的局部状态是：山东、河南、河北等反弹强烈，引发行业震惊，格力作为品牌方，渠道改革动作加速明显。这表明格力渠道改革进入“深水期”，老牌经销商除了逐步退出，或已无法形成太多阻碍。这就是格力的态度。

如何平衡整体利益与局部利益、未来利益与当下利益，使渠道新政能够落地，由于组织架构及业务模式的不同，格力与美的遇到了不同情况。其一，源于大不相同的企业架构和企业文化。

美的各省公司是事业部制，而且空调、冰洗、厨卫、生活日用等部各自独立，没有形成类似格力省代的超大话语权者。另外，美的一直对市场变化反应迅速，各省公司（事业部）经常分分合合是常态。这就是美的特色。

而省代在格力组织结构中占据了重要角色，拥有超级话语权，盘子大，既有利益大，遇到变革，自然反弹强烈，甚至引发行业震惊，也合乎逻辑。这属于整体利益与局部利益、未来利益与当前利益无法统一引起的局部、短期现象。

其二，源于不尽相同的多品牌策略。

美的的多品牌策略，一定程度上基于渠道策略的配套支撑。美的在2014 年成立集团电商部门，启动渠道改革，开始布局线上，通过多品牌策略，较好平衡了线上与线下的利益。

美的品牌主要销售阵地在线下，线上更多是推高端机。线上渠道推高端机，不但可以提升美的品牌高度，而且可以为线下渠道赋能。小天鹅、华凌品牌有较高利润，主要销售渠道在线上，美的品牌高端机又为线上渠道提供了更多 SKU（最小存货单位）。

其三，源于不尽相同的多品类策略和组织架构。美的多品类策略，基于有独立预算、独立团队的事业部架构。各事业部所管理的代理商完全独立，没有刻意复用渠道商的现象。

格力也有品牌矩阵，但是没有基于品牌的独立事业部，所以有尽最大可能复用渠道商的现象。客观上，一个代理商的资金和各种资源是有限的，不能均衡覆盖每个品牌。代理商原本只想代理空调，但厂家说，想代理空调就要同时代理冰箱、洗衣机和小家电等。在此状况下，非空调品牌就有可能被冷落：广告经常见，渠道很少见，渠道即使有样品，也可能没有货。

结语

面临随时出现的颠覆者，企业组织建设不但需要坚定的心法，同时需要智慧的技法。短于技法，就是迂腐，则当下必有麻烦。短于心法，成员眼中只有利益，则常常因为利益生出各种问题：无视整体利益，唯求局部利益，是担当问题；无视未来利益，唯重当前利益，是视野问题；无视整体现象，唯看局部现象，是平衡问题。

格力与美的，以大不相同的企业策略，长期比学赶超，共同引领行业良性发展，都是民族企业竞争范例。不能以一把标尺来衡量两个从结构方面就完全不同的企业。