灯下黑：快消品腰部品牌商的通病

快消品行业品牌商的灯下黑是什么？最近走访了3个快消品腰部企业，和其高管聊天，聊到产品理念时滔滔不绝，聊到生产基地规模时更是口若悬河，但聊到生产基地周边的市场销售情况时，明显感觉没有那么自信。

部分企业在国内布局若干生产基地，为什么基地周边300公里之内的市场销量却很低？

要知道基地市场有很多先天优势，例如：运距优势可以省下更多的费用做市场；品牌优势可以让更多的消费者参观工厂车间和现场体验产品，了解产品，了解品牌；招募优势可以让很多从事快消品行业的人员有安全感；渠道优势可以让更多的网点接纳产品；等等。

如果这一切优势都没有发挥出来，高层管理者的熟视无睹便造就了企业的灯下黑，今天我们来聊聊腰部品牌商灯下黑的一些事。

判断基地市场灯下黑的指标

一般情况下，我们可从数据和市场调研两个方面来评判腰部品牌商基地市场是否为灯下黑。

数据方面有3个灯下黑指标：

1.基地市场周边办事处服务区域消费者年均消费额低于全国人均年消费额，这个指标理想值是全国人均年消费额的2―5倍。

2.基地市场周边办事处业务人员的年人均产出低于企业国内业务团队的年人均产出，这个指标的理想值是国内业务团队的 1.5―3倍。

3.基地市场经销商的体量低于企业国内经销商体量的平均值，这个数据的标准是基地市场的年销售金额除以经销商个数。市场调研方面（随机走访基地市场某个区域进行地毯式“扫街”）有3个灯下黑指标：

1.“扫街”的结果是网点覆盖率低于企业国内平均网点覆盖率（例如饮品的网点个数可以是人口数/400估算）。

2.“扫街”的结果是网点店均 SKU（库存量单位）低于企业国内网点的平均 SKU。

3.“扫街”的结果是终端店老板的客情、产品的口碑、各产品的动销情况、店内的生动化布建等综合量化指标评估，低于企业国内非基地样板市场的综合评估得分（这个过程需要建立一个标准的评估得分体系）。

小结：以上6点，如果你的基地市场有3点及以上中招，那么就可以断定属于灯下黑。基地是企业的根据地，也是企业的立命之本，此时的企业决策者如果还没有重视基地市场的建设，那么必然是不合格的。

基地市场如何布局分销网络？

统一企业董事长罗智先曾在统一年会上指出：中国市场广袤，没有任何一家公司能够以直接的组织能力链接到每个角落，“大包赚”是必然趋势，但是距离理想状态还有很长一段路，除了公司的主观意愿，还取决于社会的成熟度能否接受和有效执行。

的确如此，基地市场要想实现网点覆盖高密度、网点服务高频次，仅仅依靠品牌商和经销商的营销团队是远远不够的，必须借助快消品商圈的社会力量，即分销商、批发商、特约供应商、堡垒售点等。

只有规划合理的渠道利润空间（利润来源后面详述），才能激发这些社会力量的主观能动性，才能借势达成自己的目标，所以布建三级分销网络是腰部品牌商最好的选择（见图1）。

三级分销网络布建之前，首先要对市场渠道网点进行地毯式摸底排查，对基地周边市场进行网格化管理，责任到人。需要提醒的有3点：

图1三级分销网络布建示意图

1.分销商由经销商开发，但需要接受品牌商的管理，最好能够签订三方合同，设置季度和年度返利（经销商年度返利可以拆分），增加其归属感，也可以是经销商的储备力量。

2.设计合理的渠道利润，分销商的利润可以参考经销商的情况而定，但公司必须出具统一的指引建议（利润范围限制），不可存在分配不合理的情况。

3.经销商的责任是一定距离（例如核心城区或者30公里以内）的直营终端和区域重点客户的维护，分销商和批零店是企业外围补充拜访力量。

小结：腰部品牌商为什么要在基地市场布建三级分销网络？道理很简单，腰部品牌的产品自然渗透率还达不到头部品牌的效果。

基地市场的强不仅仅是在某个渠道很强，也不仅仅是在某个网点很强，它的强表现在所有渠道、所有网点、所有客情、所有消费口碑、所有市场氛围，想达到这个境界需要“社会力量全体总动员”，也只有达到这个境界，才能是品牌商最结实可靠的基本盘或者根据地。

基地市场优化供应链：货不落地

上面我说到，基地市场需要布建三级网络系统，还要保证各阶层渠道商的合理利润空间，那么这个钱从哪里来？需要企业承担吗？答案是不需要，或者是在启动时需要一部分。

费用的来源，一是因基地市场较近节约的运输成本；二是优化供应链，货不落地节约的配送成本。

1.基地市场较近节约运输成本，这一点不必多说，基地市场距离工厂比较近，自然而然会节约不少物流费用。当然，很多品牌商选择运费打通，即在一定运距之内企业支持经销商到岸价，然后将这个运费均摊到所有到岸价产品之中，本质上这样属于“懒政”行为，无法真实有效评估各个销售组织的经营结果。

因为产品运距100公里和1000公里的赢利能力还是有差距的。最好的办法是阿米巴式的独立单元核算。

2.优化供应链：货不落地可以节约多少钱？

供应链费用测算：产品由工厂到经销商仓库，然后到分销商、批发商、优质网点（卖场、便利店、校园等）进行销售，这个产品落地经销商仓库会产生多少费用？按照正常逻辑测算，一件产品只要进入经销商仓库，再次被配送出去就会增加至少 1.4元的成本（见图2）。

可否针对区域分销商或者批发商执行货不落地政策，来优化供应链成本，增加渠道竞争力？当然可以，这就是我前面所说的渠道利润空间。

如何实施呢？还要结合腰部品牌商的产品结构、产品重量和体积等，结合物流车辆。

举个例子：工厂100公里之内，就可以用 4.2米的车，根据产品动销因素、SKU配比等装几吨货由工厂直达批发商，这里面节约出来的1.4元/件的物流费用，就可以很好地分配到经销商和批发商之中，要知道某些头部品牌经销商直达网点的总毛利可能都不足 1.4元/件。

这里还有一个货需测算，就需要依靠数字化的终端系统了，所以三级分销网络的建设必须是各层级市场作业人员都使用终端系统作业。

小结：低价不是企业的核心竞争力，但是产品的总成本领先一直是。这个总成本领先就包含产品的供应链优化。而基地市场的破局就离不开这一点，否则投费用，重打造，结果就是鸡肋，食之无味，弃之可惜！打造成功了不赚钱，打造不成功更是浪费钱。

基地市场的复制和推广

基地打造要先从选一个样板开始，探索成功经验后在全国复制，道理很简单，就两个字——“求稳”。复制和推广要求办事处团队遵循以下3点：

1.实地参观：办事处团队要去基地实地参观，营销队伍不仅要懂营销，还要懂生产、懂物流。很多基层管理者都是因为看到，所以相信，信念来源于眼见为实。

2.模拟演练：实际到样板基地拜访分销商、批发商和优质售点，拿到订单，测算产品需求吨位或者体积，选择车辆，然后打款、排单、发货，最后卸货到点。要一整套全部体验。

3.落地检核：学成归来，实际运营，要时时检核，处处跟踪，把 PDCA（戴明环）模型用好，确保万无一失。