@传统巨头：主战场变了

主战场指标：用户数超亿

2020年疫情倒逼，传统企业在数字化方面“万马奔腾”，但始终难如人意。核心问题就是即使小有所成，数字化在量级上也难以改变企业整体命运。

一个百亿、千亿体量的企业，如果只是连接了百万或千亿量级的 C端，这样的数字化对于企业来说只能聊胜于无。

目前，各种私域流量的做法很多，但只要不能从量级上与传统渠道体量相匹配，就只能称之为探索，无法全面推广运营。

一个百亿元乃至千亿元规模的企业，几亿元甚至十亿元的线上销售额，无法改变企业的整体状态。

企业必须找到数字化的主战场，才能全力以赴。

寻找主战场，这是传统企业数字化急需解决的问题。在自己的主战场上打大仗，打胜仗。

对于传统快消品企业来说，以前的电商不是主战场，各种用户规模有限的私域流量玩法也不是主战场。

中国网络用户已经超过9亿，阿里巴巴的用户数量约9亿，拼多多的用户数量约8亿。所以，我们在定义数字化主战场时，把是否能做到亿级用户作为主要指标。当然，不是所有企业都能做到亿级用户的量级，但行业龙头企业要做到亿级。如果做不到，就不是主战场，只能称为边缘战场。

各类平台之所以受到重视，就是因为它们首先达到了亿级用户规模。它们采取的数字化手段是 B2C，也称之为数字化渠道。包括电商平台、社交平台、内容平台。

电商平台，阿里巴巴、京东、拼多多、美团、滴滴，用户都是亿级体量。

社交平台，腾讯、钉钉，都是亿级体量。

内容平台，字节跳动是亿级体量。

虽然平台用户达到了亿级体量，平台商户数量也达到了千万量级，有的快消品单一品牌全网用户达到了千万量级，但平台上没有亿级体量用户的企业。

因此，平台电商是数字化的第一主战场。主角是平台，不是商户。

数字化的第二主战场是什么？我们认为是渠道数字化。什么是渠道数字化？我们避开学术化的严格概念界定，给出一个在操作层面相对容易理解的说明：用数字化工具连接用户（C端），获得用户实时数据，从而依据数据开展企业经营活动，就是数字化。具体来讲就是 F2B2b2C模式。

F2B2b2C能连接亿级体量的用户吗？从目前单一品牌的试点看，已经在单省实现了千万体量活跃用户连接。如果延伸到全国，连接亿级体量用户不是问题。

快消品行业龙头企业，规模在百亿、千万级，家庭渗透率是亿级。如果要连接亿级体量的用户，只有“成建制、有组织”的模式能够做到。

F2B2b2C模式的渠道数字化，就是立足于传统企业深度分销已经建立的渠道组织，“成建制、有组织”地连接 C端，连接亿级规模的用户。

所以，数字化第二主战场的主角是行业龙头企业。只有它们能够“成建制、有组织”地连接亿万用户。

数字化的第三主战场在哪里？实际上，只要 F2B2b2C连接了亿级用户，相当于几乎所有终端零售商（b）连接 C端。当 b2C达到亿级体量时，马云提出的“新零售”就可以匹配“新制造”了。“新制造”就成就了零售业的“新型供应链”。

传统零售的困境既来源于客源的流失，也来源于平台电商体系对传统价格体系的冲击。b2C有可能形成新的流量体系，但零售端的价格体系只有通过新型供应链才能改变。因此，第三主战场的主角是零售巨头。

到此，我们可以得出结论：数字化三大主战场主角、运营模式，分别如下：

第一主战场：主角是平台商，运营模式是 B2C模式。

第二主战场：主角是行业龙头企业，运营模式是 F2B2b2C模式。

第三主战场：主角是零售巨头，运营模式是 C2F模式。

 

第一主战场：平台商是主角

10年增量

电商成为10年来的主要增量市场。我们可以通过电商的“增速”和传统渠道的“减速”反衬。

2012年，这是关键的一年。

正是在这一年，中国多数快消品行业销量“封顶”（销售数量，不是销售金额）。白酒、啤酒、方便面等行业从此进入数量下降通道。只有少数行业，如瓶装水、休闲食品又经过了数年的数量增长。

正是在这一年，中国应用互联网超过美国，从此引领全球。自此，中国传统企业受到双重挤压：一是行业总量（数量，非金额）下降；二是电商新渠道挤压。传统企业自改革开放以来的增量环境不存在了。

我曾在社群向专家群友们提出两个“猜想”：2012年以来，没有一个知名快消品品牌通过大众媒体广告取得成功；2012年以来，没有一个知名快消品品牌通过深度分销取得成功。

我向专家群友们求“反证”。虽然有朋友提出一两个反证，但反证有相当大的争议。

这两个“猜想”说明传统营销模式失效了。传统营销模式就是 HBG模式（大规模生产，大规模传播，大规模分销），在中国就是品牌驱动（表现为大众传播）和渠道驱动（表现为深度分销）。

在传统渠道“减速”时，电商则成为10年来的主要增量市场。

2011年，网络零售还不到社会零售总额的5%，而2020年已经高达30%。这是一个任凭线下多么强大的企业也不得不正视的挑战。

本文提出了主战场和主角两个关键词。第一主战场的主角是平台商，所有商户都是配角。无论是规模多大的品牌商，包括各行业的龙头企业。

我在提出上面两个“猜想”时，还提出另一个“猜想”：依托电商平台成功的快消品品牌均为分众品牌和小众品牌，鲜有大众品牌。并向群友求证“反证”。

我进一步提出，电商平台是创业者天堂，是分众沃土。行业龙头之所以成为龙头，就是在份额最大的大众品类占据优势。

商业思想是有立场的。站在平台角度，平台成为主角是平台的成功。站在品牌商立场，龙头企业也成为平台无足轻重的配角，则是行业龙头企业的失败。在模式“二选一”盛行的年月，行业龙头也被迫“二选一”。

出现如此现象，与电商的特征有关。电商是长尾市场，这种现象在十多年前流行的《长尾战略》一书中早已普及，即电商是无限货架。

只要是无限货架，就一定有无限SKU；只要有无限 SKU，就一定有无限商户入驻；只要有无限商户，份额就一定被无限细分；只要份额被无限细分，行业龙头的份额就受到抑制。

谁的战场？

不同行业、品类，线上占比差异很大。线上占比较高的行业包括： 1.单件高值产品，如电器、3C、家居等；2.高附加值品类，如化妆品、服装；3.低集中度的长尾行业，如休闲食品、文体行业等。

对于快消品来说，虽然缺乏权威数据，但快消品行业的特点决定了线上占比不高。

一是快消品消费相对高频，“快消”之意就隐含着高频；二是快消品的即时消费、非计划购买比较多；三是多数快消品通过深度分销已经做到了“无处不在，随手可得”，比电商更便利；四是快消品的单值不高，毛利不高，即使通过电商销售，价格空间也不大。

在电商快速发展的时期，快消品龙头企业比较尴尬，即使大力投入，收获也不大。因此，我们可以说，在快消品行业，电商可以快速托起一个分众品牌，但难以支撑一个大众品牌；可以快速托起一个创业企业，却无法支撑一个巨头崛起。因此，我们说平台是创业者天堂，是分众沃土。

本文自始至终特别强调一个概念——量级。十、百、千、万、十万、百万、千万、亿，这些都是量级的概念。相差一个量级，就相差10倍。

分众、小众与大众相比，是量级的差别。差别可能是一个量级，甚至多个量级。

相差一个量级是10倍差距，相差两个量级是100倍差距，相差三个量级是1000倍差距。

同样，在讲到 C端用户数量时，我们常用到亿级体量的概念。平台电商已经开辟了亿级体量的第一主战场，第二主战场量级应该与第一主战场量级相同，也应该是亿级的量级。

因为平台本身的用户量级是亿级，分流给商户的量级，充其量是千万级，多数百万级都不到。传统企业千万级、亿级的销售额，难道可以通过十万、百万用户实现吗？不能！

快消品龙头企业无法通过第一主战场实现百亿、千亿的规模，就要寻找数字化的第二主战场。

第一主战场进入存量

“电商已是存量市场。”这句话出自阿里原 CEO卫哲之口。

从互联网人口数量、阿里用户数量、电商占社会零售商品份额等多个指标看，电商已经进入成熟期。成熟期的市场就是存量市场。

我们可以从下列几个指标来看：1.网民规模和普及率已经进入高度成熟期，以后增长缓慢。

2.腾讯、阿里巴巴、拼多多等主要平台的用户增长已经进入缓慢增长期。

3.从用户分层普及情况看，阿里巴巴、京东率先完成了年轻人和城市核心消费者的普及，拼多多完成了“五环外”的普及，快手完成了农村市场的普及。

4.从 B2C占社会零售商品的份额来看，2020年，实物商品网上零售额占社会零售商品总额的比例为24.9%，但2021年前三季度却只占23.6%。

电商进入存量市场，一方面是电商的销售场景所限，不是所有品类都适合电商场景。另一方面是触达、连接 C端的路径多元化。互联网给了任何一个经营主体连接C端的技术能力。

原来是有限的平台在抢线下份额，现在是众多的经营主体通过数字化在回抢电商份额。相比于电商的B2C模式，品牌商的 F2C模式更加高效、便利。

如果说在电商快速发展的10年，传统企业转型遇到困难的话，那么当进入线上线下融合时，线上企业转型线下可能遇到更大的困难。

数字化一定要线上线下融合，融合就是线上线下没有边界。一定要既懂互联网，又懂传统。现在，只要有大学教育背景，计算机已经成为所有学生的“公共专业”。但是，有计算机专业背景的人搞懂传统渠道，这是相当费劲的事。

第二主战场：传统企业是主角

一个现实是：快消品龙头企业，截至2020年年底，电商份额普遍不超过10%，也意味着传统渠道份额占90%左右。

电商注定不能成为传统龙头的主战场。人们不会认为只占10%份额的市场是主战场。

前面反复强调，成为数字化主战场要有亿级体量的 C端用户。这就带来两个问题：第一，用什么方式能连接亿级用户？第二，连接亿级体量用户的触点在哪里？

私域流量目前是个很活跃的话题，其核心就是 F2C模式的数字化。在私域流量课程体系中，非常强调一个词——裂变。

但我们也看到一个现实：即使裂变做得不错的私域流量，也不过百万量级活跃用户。要达到千亿量级用户，难于“上青天”。

私域流量之所以强调裂变，有两个原因：一是一次触达用户数量有限，只有通过裂变连接更多的用户；二是能够裂变的产品品类更多是分众和小众，用户可以裂变，而分众和小众的品类特征又决定了即使有裂变，用户量级仍然不大。

与“成建制、有组织”地发展私域流量不同，多数私域流量是“打游击战”获得的。因为私域流量没有线下密度，难以与线下整合，只能是F2C模式。

F2C模式的私域流量，注定规模小、难激活、黏性差，难以成为数字化的主流。

我对私域流量最大的诟病在于，F2C模式的私域，在商业上有“道德瑕疵”。比如，从公域向私域导流，把他人的私域一次性变成自己的私域。这类做法，小打小闹有可能，要想做到亿级体量，绝无可能。

我强调第二主战场的主角是传统行业龙头企业，就是因为传统深度分销本身就是 F2B2b，已经深入终端与用户的界面，只要前进一步，就是F2B2b2C。即便没有用户裂变，一次性触达也是海量规模。

中国的终端数量，零售店数量比较认同的说法是600多万家，餐饮店数量分歧较大，400万～900万家。

快消品行业龙头的渗透率能够达到多少呢？400万～500万是有可能的。所以，龙头企业通过深度分销，“成建制、有组织”地动员，完全可能形成“百万终端，千万触点，亿万用户”的格局。

当然，百万终端与亿万用户之间，仍然存在两个量级差。所以，我特别强调“千万触点”。

私域用户运营，找到第一触点很重要。第一触点过少，就对裂变的需求很强烈。第一触点多，裂变就变成“有更好，没有无所谓”。因为用户裂变是特别困难的事，是需要很多前提的，甚至是有违人性的。

这样一来，以亿级 C端用户体量来看，第二主战场的主角是传统行业龙头企业。当然，不是说传统行业龙头企业天然就是主角，但只要打通了F2B2bC，就是主角。但目前看，只有传统企业有可能连接亿级体量的用户。

前面已经讲过，传统深度分销已经形成了 F2B2b。触达亿级用户还需要“千万触点”。因此，千万触点设计就成为关键。

千万触点设计问题解决了，利用传统深度分销所形成的渠道动员力，就不难实现亿级用户。

以我对快消品龙头企业的观察，凡是龙头企业，一定要渠道组织力、控制力、动员力做得特别好，绝不是只要做好产品、品牌，渠道自然成。

产品、品牌只是市场竞争的武器，要想赢得市场，还需要成千上万的渠道人员在一线的组织力、控制力和动员力。

第三主战场：零售巨头是主角

第一主战场解决了平台和创业企业的数字化问题，第二主战场解决了传统企业的数字化问题，第三主战场则要解决零售巨头的数字化问题。

零售业面临两大问题：一是客源流失；二是因为无定价权带来的无赢利能力。

客源流失，对零售业是“非战之罪”。电商开辟了新的销售场景，分流客源是必然的，绝非线下零售能够左右。

传统企业通过 F2B2b2C路径连接 C端，那么在这个过程中，大店一定有能力实现 b2C，小店也能借助其他方的工具实现 b2C，比如社区团购其实帮助小店实现了 B2b2C。

零售端用数字化工具连接 C端，就实现了终端“双场景”：既有线下场景，又有线上场景。还有线上线下结合的 O2O场景。客源流失的问题可能会有所缓解。

零售商无定价权带来的无赢利能力的问题，是中国零售业很大的弊端。长期以来，这个弊端被零售业的高增长掩盖。一旦零售业增长不再，就成为零售业的“毒瘤”。

中国零售业的“后台赢利”模式，即收取各类“进店费”就是行业“毒瘤”。收取费用的同时，就是让渡门店的各种资源给供应链。不是零售店主导门店销售，而是供应商主导门店销售。比如导购，就是对消费者行为的干扰，有损于门店利益。也许过不了多久，中国的零售端也会像欧美一样，没有导购的干扰了。

当零售业实现了 b2C，就可以建立数字化的新型供应链 C2F。新型供应链的要求是：直达源头，独家好货。

直达源头，就是新型供应链的去中间化。

独家好货，就是零售端掌握定价权。因为独家，所以有定价权；因为好货，所以用户认同定价权。

目前，零售业在新型供应链方面做得比较好的是胖东来和名创优品。

胖东来很早就采取自采模式，与河南4家区域零售业联合成立“四方联采”。据一离职高管透露，自采非常高，远超多数人认知。自采比传统供应商供货的毛利高出10%～15%，甚至有可能更高。

因为自采高毛利，也支持了胖东来员工的高薪酬——比同业高一倍。

因为员工高薪酬，也支持了胖东来的企业文化——“变态”服务文化。

明身份，识战场，知边界

未来，所有经营主体都要实现数字化。这点不容置疑。但是，不同的经营主体，其主战场不同，企业的规模也不同。营销专家方刚老师总结为：明身份，识战场，知边界。

第一主战场：平台商是主角，主流参与者是创业者和分众品牌、小众品牌，边界是千万、亿、十亿规模。所以说是创业者天堂，是分众沃土。

经营边界，即最大规模是多大，天花板多高。在快消品行业，创业者能够轻易达到数千万规模，分众能够达到数亿、数十亿规模。这就是边界。

平台为什么是创业者天堂？因为平台是公共设施。公共设施的存在，可以减少创业者前期的投入，以及迅速形成一定规模。但问题也很明显，可能规模永远停留在创业期。

平台为什么是分众沃土？中国营销界很早以来，一直有人提倡市场细分，但商业成功者不多。因为渠道终端的“末位淘汰”不因你是分众而降低门槛。所以，大众渠道天然有排斥分众、小众趋向，而电商是长尾，分众、小众聚集相对容易。

第二主战场：主角是行业龙头企业，边界是百亿、千亿规模。

平台能够达到千万、万亿规模，但被所有商户瓜分。但龙头企业单一品牌的规模可能就是千亿，龙头企业一定要有自己能够主导的数字化。

百亿、千亿规模，连接用户数量一定是亿级。除了平台有亿级总用户数外，能够连接亿级的经营主体只能是快消龙头和零售巨头。第三主战场：主角是零售巨头，边界是百亿、千亿规模。

零售巨头做到千亿不难，连接千万、亿级 C端也不难。但通过连接C端实现新型供应链，非常难。

任何创新都是“创造性毁灭”，总是有人欢喜有人忧。

第一主战场的崛起，媒体宠儿从品牌商的企业家，变成平台商创始人。

平台崛起过程中，长尾越来越长，龙头大致保持市场份额。活跃的创业者、分众和压抑的传统企业，形成了鲜明的对照。

对于传统企业来说，第一战场不是主战场，只能视为边缘战场、次要战场。边缘战场并不意味着不做。

第二主战场的崛起，传统品牌商将再次成为主角。行业格局将是：龙头更大，长尾更长。中等规模的企业将有可能相当难受。这将是一个线上线下融合，甚至线下反攻线上的过程。

第三主战场的主角是零售巨头。但新型供应链的形成，对传统品牌商、渠道商将是很大的冲击。因为“直达源头”本身也是另一种去中间化。

过去的十年，第一战场是主战场；

未来若干年，第二战场是主战场；

不远的将来，第三战场是主战场。