当前，国内商业最大的问题是什么？

在头些年“去中间化”的妖风中，“没有中间商赚差价”是最聒噪、最蛊惑的口号。

妖风一过，神奇的事情出现了：“没有中间商赚差价”是逗你玩儿的，“没有平台商赚差价”才是实实在在的。

在商业上，“平台思维”是特殊市场时期的特殊产物，那个时期一过，再拿着当块宝，就是一种落后的投机思维。

商业平台属于基础设施，天然带有社会性和公益性，跟公路、铁路、银行、电力等本质是一样的。指望拿这玩意儿挣大钱，基本就是跟“社会主义市场经济”过不去，工人和农民伯伯分分钟教你做人。

比如电商平台，本质上跟菜市场是一样的。

摆摊的小贩就是电商经营者，平台就是菜市场管理中心。

菜贩子想要生意好，需要做的是菜品新鲜、人无我有、价格公道、童叟无欺，而不是特别擅长跟菜市场管理人员“搞关系”。

菜市场管理人员该干的是维持市场秩序，不允许有欺行霸市的，不允许有缺斤短两的。而不是盯着老百姓手里的“几棵白菜”，在菜的经营上刷存在感：这几个菜贩子交了钱，就让顾客都跑到这几个摊位前，别的摊位前给拉条绳子不让走。

没见过菜市场管理人员搞个什么“蔬菜节”，让所有的小商贩这一天都打折，不打折就不让顾客到你那边去。

也没见几个菜市场管理人员敢对小商贩们说，你想要在我这儿卖菜，就把你老婆在隔壁菜场的那个摊儿给我撤了，否则把你摊子给砸了。

全国应该没有哪个菜市场收的管理费，比菜市场里所有小贩加起来挣的都多。

但这些事，线上平台和线下平台都能干得出来，还干得理直气壮，号称这叫“流量思维”。

平台“抢钱”的日子已经过去了

一旦一个平台庞大成了社会基础设施，再去倡导“流量思维”，靠着分配“流量”来获利，就是耍流氓。

这样的赚钱方式确实比“抢钱”快，也就非常容易被资本盯上。这些年，平台是最容易产生垄断的商业模式。流量被平台当成了产品在售卖。

但流量其实是社会公共资源，是我们老百姓的购物行为、生活习惯、社交行为、娱乐行为等一切行为的体现。凭啥就成了你薅羊毛的工具、发大财的产品？

倡导“自由市场经济”者经常批评政府有“一双闲不住的手”，但没有这双“闲不住的手”，一定会有无数双“不择手段无所不用其极”的手。

2020年以来，随着多项反垄断的大动作，一系列严厉处罚多方叫好。平台开始逐渐变得透明公平，微信和阿里的平台开始尝试打通，向更完善的社会基础设施又迈出了一大步。点赞+1。

小马哥和马老师先后拿出了“1000个小目标来”做“第三次分配”，美团的王老板说，美团就是“组团美好”，就是“共同富裕”。

是求生欲也好，是觉悟大大提高也罢，都是大大的好事，点赞再+1。总之，商业基础设施从工业化到信息化的过渡已经完成，平台“抢钱”的日子已经过去了。

我们正在进入一个时代，它叫作“价值时代”，也是一个“去平台化”的时代。

“去平台化”不是不需要平台，而是平台要坚持社会化和公益化，不能喧宾夺主，坚持辅助和服务角色，不能去充当商业中的主角。毕竟消费者也好、企业用户也好，需要实实在在的产品和服务。

这两年出了这么多关于平台的大事。如今，相信除了极少数的抱残守缺者，都认识到“去平台化”已经真的来了。

在这样的大环境下，我们该怎么做生意、怎么创业，是时候说道说道了。

“去平台化”不是不需要平台，而是平台要坚持社会化和公益化，不能喧宾夺主，坚持辅助和服务角色，不能去充当商业中的主角。

当前国内商业最大的问题是什么？

不管你是大企业老板还是创业者，或者是有企图心的高级职业经理人，请先想个问题，这很重要。

当前的国内商业环境，最大的问题是什么？

很多人都有自己的答案：

有人觉得好产品很多，但是卖不掉，劣币淘汰良币。

有人觉得恰恰相反，真有竞争力的好产品太少，到处充斥着企业自以为的“好产品”。

有人觉得山寨产品太多，伪劣产品横行。

有人觉得销售平台贵，媒体投放贵，信息碎片，消费者难伺候。

……

说说我的看法：

中国商业最大的问题不在供给端，中国有最强大的生产制造体系，尤其是民生产品，毫无疑问的世界第一；也不在需求端，我们现在国泰民安，拥有全世界最多的人口，最勤劳的民族特性，对财富和美好生活都有着无比强烈的渴望和欲望。

我们最大的问题是在供应链体系，具体的表现就是：中间环节的低效和零售主体的缺失。

中间环节的低效

可以看看我们的厂商关系，供应商和品牌商关系，甚至服务商和被服务商关系，但凡有个甲方乙方，就有无尽的内耗，无休止的博弈，相互甩锅还乱伸手。

店大欺客客大欺店，谁牛谁就想当爸爸。要么你给我跪着，要么我给你跪着。

就以最常见的分销（产品从厂家到各个零售端跟顾客见面的过程）为例，科特勒在《营销管理》（亚洲版）里用了一个词——“触目惊心”，来形容亚洲企业的分销效率。

其中最典型的就是中国大陆和印度尼西亚。

没有对比就没有伤害，营销学上有个词“渠道成本率”，即你花钱买的东西，有多少钱是被中间渠道拿走和消耗掉了。

媒体的说法是，国内产品的渠道成本率普遍在60%～80%，也就是说花100元，有60～80元被中间渠道拿走了。而欧美国家的渠道成本率则普遍在30%～50%。我的经验是，真实情况比这还要严重得多，还

解决方案是，上下游也好，甲乙方也好，进行更大限度的利益绑定，但职责一定要清晰，谁干更高效就让谁干，别甩锅也别乱伸手。有很多隐性的渠道成本。

很多企业定的出厂价可能有零售价的40%甚至更高，但还要支付维护一个销售团队（其实是渠道管理团队）的费用，还有各种渠道奖励，比如返点、补损、搭赠、进店奖励、支付进场费等等。

最后算起来，很多渠道成本都超过80%了。

以号称“没有中间商赚差价”的某平台电商为例，我了解到的电商经营者，其在平台上的推广费用，大都占到其业绩的70%左右。这还不包括他们团队的经营费用。

这还是做得好的，做得不好的，直接亏到姥姥家。

一个做电商非常优秀的小兄弟说：“我做产品除了品质过硬之外，只有两个准则，一是我有可能做到这个类目的第一，二是毛利率不得低于90%。否则我没法玩儿。”

不要觉得这算“黑心商人”“黑心企业”，这妥妥的都是“中国良心”。

看到这里，你是不是开始咒骂万恶的资本家了？咒骂他们从诞生那天起“毛孔都流着肮脏的血”。希望不但要“去平台化”，还要“去中间化”，直接找厂家买货，不让一切“黑心商人”收我们的“智商税”。

先别着急，接下来看个更魔幻的。

整个渠道链中，绝大部分企业都活得很悲催。

做电商的头些年说“七亏两平一挣”，现在连“一挣”都没了。

传统经销商给厂家垫费用，被零售商压货款，自称“搬运工”和“受夹板气”。这两年被“转型”逼疯了一大半。

服务公司，一直看着“甲方爸爸”脸色，大量的精力和时间都花在沟通和客情上，花在如何让方案通过上，花在做 PPT和结尾款上，自然也难以提供什么专业方案。

甲方中的甲方、离消费者最近、号称站在“食物链顶端”的零售商，沃尔玛家乐福们早就风光不再，张近东们最近不是一般的烦，更别说那些小一些的零售企业。

看吧，这些人拿走和花掉了大部分的钱，最后绝大部分企业却干得非常苦逼。

“租金高”“税收重”，这都是头些年很多专家的论调，非常有市场，但真的是根本原因吗？内耗才是渠道链内各企业经营状况不佳的根本原因。

该是经销商干的事，你不管给品牌商干还是零售商干，效率都低，同样的道理也适合品牌商、服务商、零售商和平台商。

谁都想少干活，多挣钱，可问题是自己分内的事情不做好，自己的核心竞争力也就丢了。

反过来也成立，你伸手去抓上下游的核心竞争力，第一未必抓得到，第二就是抓到了，你去做一定比对方做效率更低、成本更高。

前段时间一个经销商朋友还聊起，现在有的厂家还希望学习当年可口可乐、康师傅那种通路精耕的做法，自己投入大量人力去小店拿订单，让经销商去配送。

这个经销商朋友用一句话总结：开历史倒车。

渠道成员都是独立的经济单位，各自为政，相互间不亲密地讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让。这是渠道低效的结构性原因。

解决方案是，上下游也好，甲乙方也好，进行更大限度的利益绑定，但职责一定要清晰，谁干更高效就让谁干，别甩锅也别乱伸手。

渠道成员之间，尤其是上下游要搞更大的利益合作，而不是产生对抗心态。

很多企业喜欢搞联盟，各行各业都有联盟，号称“抱团取暖”。其基本的出发点都是同类型的企业组织起来，对抗上下游。希望借此获得跟上游或者下游客户更好的合作条件。

这完全搞反了，立足点就错了，结果就没有好的可能。

这么多年见过无数联盟，就没见哪个联盟真的做成功过。

这就是当前供应链的第一个大问题——中间环节的低效。

零售主体缺位

       再来说第二个大问题——零售主体缺位。

什么叫零售？零售就是“趸来东西拆散卖”。

这有没有价值？当然有，大大的有。

衡量咱们老百姓消费水平最有说服力的一个数据叫作“社会零售总额”，零售跟民生最为息息相关，所有的民生用品和服务，最后都是通过零售这一关键环节来实现的。

零售就是所有渠道环节中最重要的环节，其他环节都是为这一环节服务的。

马克思说的“从商品到货币的惊险一跃”，零售就是那关键一哆嗦，其他渠道环节只能算是库存转移，属于物流范畴。

但更奇葩的事情还是发生了。

在我们这个社会零售总额40万亿元的巨无霸大市场，但凡有点规模的企业都不愿意去搞零售。

我们身边那些耳熟能详的“零售商”，其实都是“伪零售商”。

某某大卖场，你以为它是靠卖东西挣钱的，其实它是靠着收供应商费用挣钱的。

某某电商平台，你以为它是做零售的，其实它是收广告费的。

某某大型百货，你以为它是商家，其实它是收租金的，大部分还是二房东。

物业零售、地产零售、广告零售，是国内当前零售的主流。

真正做零售的，反倒只有那些夫妻店和那些没办法通过“平台”挣钱的小零售商。

还有那些可怜的品牌生产商，明明自己的主业是做“产研”。但没办法，自己搞出来的产品，含着泪也要自己卖出去，于是也加入“被迫营业”的大军，效率能高吗？

电商平台的销量，目前约有一半来自生产厂家的自营。线下也好不到哪儿去，很多经销商只管配送，卖场只管收费用，厂家倒是不需要亲自干零售，但相关的零售费用都要出，还年年看涨，效率自然更低。物业零售、地产零售或者广告零售，其实都是平台思维，它们讲究的是“羊毛出在猪身上，让狗来买单”。都没有人为最后的零售结果负责了，要是还高效才叫见鬼了。

生产力决定生产关系，这样落后而畸形的生产关系正被新的商业环境淘汰，不客气地说，现在已经快“墙倒众人推”了。

九悦茂老板陈珉瑛讲，这样的零售就是“反革命”的，打倒这些“反革命”，建立适应现代生产力发展的商业生产关系，是当代企业家和创业者们的责任，也是功德无量的事。

畸形零售是怎么形成的

既然要“革命”，不光要认识谁是我们的敌人、谁是我们的朋友，还要搞清“反革命”是怎么形成的，这股力量是不会轻易退出舞台的，它们还有多少负隅顽抗的手段。

先来说说，为什么大家都不愿做零售。

其实一开始并不是这样的，最早的市场经济就是从小商小贩活跃起来的，那时候的百货公司还是真正卖东西的，而不是租柜台的。

但做零售有个问题，那就是非常容易“内卷”。

货比三家，是我们买东西的习惯。如果都差不多，那就看谁的便宜。你是做零售的，不是做生产的，你卖的东西别人也能卖，就只能“卷”。

争相降价，变着法地讨好顾客，无休止地“卷下去”，直到没有利润乃至亏损为止。

如果你全世界走一圈，会发现在中国做一名消费者是最幸福的事，被伺候得舒舒服服。但这同时意味着，零售商需要付出巨大的成本，却只能收获微薄的利润。做零售成了一个苦差。

这是第一代零售商的窘境。

转变首先来自20年前的国际卖场，这些在国外老老实实卖东西的家伙，发现在中国干零售实在太辛苦了，“卷”得受不了。

于是他们摇身一变，“挟流量以令厂家”，成了地产零售和广告零售：进场交钱、陈列交钱、推广交钱、开新店交钱、上 DM交钱，卖不了退货，长期卖不好清场，再招些交钱的进来。

地方政府也大力支持，一个大卖场的开业，意味着一个商圈的建立，意味着地皮的涨价。

这就是最初的“羊毛出在猪身上，让狗来买单”。

这也是为什么国内的消费品，尤其是对零售依赖度很高的快消品，普遍觉得难做，生存都困难，更别谈走向世界了。

这种方式虽然影响很大，但还没成为零售的主流。

真正让畸形零售成为主流的是，电商平台的崛起和线上线下融合的零售平台。

在更加疯狂的平台思维压榨下，真正做零售的企业全面溃败。只剩下个体户们，依靠可能不需要交房租、人工不算成本等优势，在广袤的三四线以下城市和农村市场还有着深厚的基础。

但如今，随着新商业基础设施建设的基本完成，随着反垄断工作的大力推进，这世道又开始让人充满期待了。

老的平台商要么逐渐没落，要么成为社会基础设施。

谁能够成为“新型的零售商”，成为满足顾客需求，又能创造出更高溢价的专业零售，谁就将成为“去平台化”时代的最大赢家。

市场上，先知先觉的早就在行动，网易严选的买手式供应链零售，Costco的会员服务零售，叮咚买菜的专业供应链式零售，比宜德的简约式零售，九悦茂的生态空间型零售，都是零售主体回归大浪潮到来的前奏。