区域连锁：跨出去难，沉下去不甘(2)

解决办法很简单，要么先建区域中央厨房、工厂，然后发展店面，完全复制 Q市模式；要么先开设足够多的店面后再建区域中央厨房、工厂。最后就变成了一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。对于老李和 BD来说，既没有资金实力也不愿冒风险去外地再建设中央厨房、工厂。

其二，BD在外地基本没有品牌知名度，招揽加盟困难重重。尤其是 BD擅长的区县市场，基本都被当地的强势小连锁占据着。

其三，总部人才储备不够。加盟商不好招，招来了运营成本高，总部也难给予更多的扶持。

当然，再多的困难也并非不能解决，关键是要权衡解决成本尤其是机会成本。

聚焦本地，击穿市场

老李经过一段时间的反思之后，认为无论品牌还是人才，公司各个方面的资源其实还不能匹配其走向全国的战略雄心，还需要时间的积累。权衡之后，老李决定聚焦 Q市，并进一步下沉到乡镇市场，真正击穿市场。

Q市拥有10个县、160多个乡镇，加上市区市场，可以容纳200～300家店的规模，还有足够的发展空间。

于是，老李又带着 BD在 Q市下属各个区县及乡镇开疆拓土。从“走出去”到“沉下去”，看似战略退缩，实则是着眼现实后的最佳战略选择。

双轨制多品牌发展

虽然老李继续带着 BD在乡镇市场做得风生水起，但他和 BD仍然没能解决走出去时遇到的几个问题，尤其是人才的沉淀。因总部在 Q市，也让其很难吸引优秀的人才。

在 Q市市场容量以及烘焙品类市场容量双重天花板的压力之下，老李不得不重新思考接下来 BD的公司战略：未来走向何方？如何赢得竞争优势？

深思熟虑后，老李给BD定了两条核心战略：

一是深耕 Q市市场，做强 BD烘焙的同时，利用自身的各种政商关系及加盟商资源，积极寻求多品牌发展。对于新品牌的来源，一方面，由老李带着新团队跟进、模仿，自己新创；另一方面，积极寻找外部潜力连锁品牌，成为其 Q市区域加盟商。通过这种“双轨制”的多品牌发展路径，BD也重新确定了 Q市区域连锁运营商的战略定位。

二是在北京注册新公司，运营在Q市市场验证过的、适合走向全国的新项目和新品牌，以期他日重拾旧梦。

区域连锁企业为何总被困在小区域？

跨区发展乃至全国连锁，说难很难，但说易也易。一些你可能从来都没听说过的品牌，不知不觉之间就开到了大江南北。但还有更多像 BD一样的品牌，一二十年之后仍然在小区域打拼。其中缘由，值得深思。

品类和赛道首先要易于区域突破

老话说，选择大于努力。很多品类注定只能在区域发展才有活力，比如一些极具地方特色的小吃，因为受众有限，更适合在某些特定区域发展。

还有些品类，虽然理论上可以走向全国，但难度极大。比如 BD所从事的烘焙业，各个区域无论大小，都有非常强势的地头蛇。当 BD想跨区发展时，品牌没有知名度，物流配送没有成本优势，管理能力有限，如何突破？有没有破解之道？

有！最好的办法就是用钱砸，进军一个异地市场，先建工厂再发展加盟店。当然，如果有实力雄厚的区域加盟商看好 BD的模式和能力，并选择加盟，跨区发展也不是不行。

因此，如果想跨区发展甚至全国扩张，你的品类和赛道就要在大区域甚至全国范围内有足够的消费认知和市场基础。比如同样是大餐饮，烘焙跨区就困难重重，但火锅连锁却一马平川。

总部要有足够的管理能力和团队来支撑

       很多区域型连锁企业都处在一种非常尴尬的境地：

一方面，原来只有几家门店时，老板凭着个人能力就能把控住，也不需要太多的标准体系，自己勤奋点就行。但一旦突破了某个临界点，比如超过10家店后，原来依靠老板个人能力的管理方式就很难再行得通，此时就需要建标准、理流程。老板成了公司成长的天花板。

另一方面，为了突破企业发展瓶颈，最好的办法就是引进外部的高素质人才和职业经理人。但尴尬的是，这个阶段的区域连锁企业往往因为成本和利润的原因，并不能给予人才很好的待遇，因此也很难引进合适的人才。

跨区扩张时，需要有足够的人才和管理支撑，而这恰恰是很多区域连锁企业人才瓶颈最严重的时期。BD在拥有30多家门店时开始提出跨区发展，但原有团队的能力和视野还不足以支撑其大规模走出去。

破解的方式之一是，创始团队尤其是创始人必须有强大的学习能力和自身进化能力，带着企业闯过跨区发展的龙门关。一旦突破这个难熬的瓶颈期，收入和利润会相应增加，才更有资本来网罗优秀的人才跨区扩张。

创始人和团队要有事业心和野心

企业要有使命和愿景，创始人要有事业心和野心。实践中，许多连锁品牌的衰落往往始于创始人的小富即安，躺在自己取得的小成就簿上自我满足。如此，不用奢谈什么跨区扩张。

当然，跨区扩张、全国连锁并非适合所有区域连锁企业，也不一定是最优解，市场竞争如逆水行舟，不进则退，这才是关键。