酒业销售困局何解？酒业真正需要哪种模式？

原标题：新零售模式8年跟踪研究：困局何解？酒业真正需要哪种模式？

2022年，风行六年的新零售开始退潮，京东的七鲜超市门店数量收缩、阿里的盒马估值大幅缩水、永辉的超级物种回归线下零售、美团的小象生鲜停止运营……再看酒行业，以酒仙网去“网”为标志，酒业新零售似乎进入了新周期。

在这种形势下，多数人认为新零售只不过是资本吹起的泡沫，没什么实用价值，幸存的新零售也坚持不了多久。新零售前途真的如此吗？笔者认为，新零售的退潮不是方向选择错误，而是模式选择错误；不是新零售+互联网失效，而是互联网+新零售颠倒了主客关系。

那么，哪种新零售模式才更适合当下酒业？如何正确运用互联网工具构建这种模式？笔者根据2014年以来对各类电商及新零售模式的跟踪研究，提出以下思路供读者探讨。

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总结经验教训

走正确探索之路

酒业新零售已走过了9年历程。期间经历了垂直O2O、平台B2C、垂直B2C、工厂F2C、消费者C2M、直播带货、圈层营销、线下连锁等多种模式的探索，但是至今尚未寻找到既适合当下需求又有发展前景的新零售模式。在此过程中相关企业也付出了巨大的试错和机会成本，导致这种现状的主要有以下四点原因。

一是把互联网的工具属性当做商业模式功能。

以为搭个互联网信息平台就可以打破时空界限重整所有资源，就可以“携互联网以令诸侯”让所有厂商和消费者都围着企业转，甚至企图用平台功能整合所有资源打造中国酒业的“帝亚吉欧”，并且依靠资本制造人、货、场的壁垒和壕沟，结果大把烧钱导流推广最终模式也没做起来。

二是把模式创新当做渠道革命。

以为互联网无所不能，企图用信息及数据化功能取代厂家和渠道商的产业链地位及市场职能。可实际上新模式的供应链成本和导流成本比传统渠道还高，终端开发维护和落地推广无法启动，最重要的消费场景——餐饮终端始终打不通。这种情况下根本无法取代厂家和传统渠道及终端的营销功能。所以厂商都不看好新模式，宁愿继续用老渠道。结果没有革了传统渠道的命，反倒受到厂商的制约或抵制。

三是设置门槛阻断流量。

以为模式先进就设置门槛收取平台服务费和门店加盟费，用户还没收益就先付费导致无人加入，造成平台供应链短缺和线下门店布局困难，始终无法解决C端“最后500米”问题。以为有门槛就可以排斥竞争，垄断私域流量，所以就烧钱强推APP公众号下载安装，结果难逃下载安装后再被用户删除的结局。这种操作违背了互联网生态互补及资源共享的理念，人为制造流量瓶颈卡住了自己的脖子。

四是起点高脱离实际。

以为互联网高大上跨越时空可驾驭各类模式，于是从顶层设计入手，搭建功能超前的大平台，建立覆盖全国的仓储物流，布局全国化的实体店网络。但是实际推进步履艰难。

比如在战略目标、市场布局、产品规划、营销政策等方面，全国化模式与厂家的目标和思路存在诸多冲突和矛盾，厂家认为加入平台意义不大，造成新模式供应链出现短板，始终无法与线下供应链展开竞争。

在新模式的线下落地方面，为掌控实体店进货渠道和产品价格及终端数据，硬性配置超前的智慧新零售功能和过剩的大数据服务，并让门店承担相应加盟费和平台运维服务费，因此大量门店不愿加入，导致数字化新零售无法落地和运营。

总结上述教训，为把酒业新零售模式的探索和创新引入正确的轨道，提出以下几点新模式的探索创新的指导方针。

1.应秉持“新零售+互联网”而不是“互联网+新零售”的理念，将互联网及数据信息技术定义为交易工具。

2.以创造便利和便宜价值为模式目标，放弃流量为王、不管盈利的错误战略。

3.将模式功能设定为人、货、场资源流动加速器和效率提升器，并以此为原则设计交易结构及流程。

4.根据零门槛和简单实用原则搭建平台及入口，快速汇聚起步阶段的平台流量。

5.模式的起步和发展应本着从微观到宏观、从简单到复杂、从低级到高级、从本地到全国的策略逐步推进。

➋

新零售模式价值探索

模式价值标准是什么？

一切商业模式价值都必须通过消费价值表达。

对于酒业新零售，其价值体现就是创造消费的便利性和便宜度，缩写为“二便”。其便利性的价值表现为：购买方便、产品丰富、场景匹配；便宜度的价值表达为：价格较低、性价比高、消费增值。

因此，对创新的新零售模式都可用“二便”价值为标准进行考量。如果与旧模式相比没有给消费者带来“二便”价值，那么新模式就没人愿意用，就失去了其商业价值。

如方便性，坐在餐桌下单买酒，结果10分钟都送不到，消费者就不会等，转而在店内点酒或就近烟酒店购买。如果线上下单家庭收货，然后自带进店消费，就失去了即时消费的便利性。

如便宜度，新模式供应链如果比旧模式还长必然推高价格，消费者得不到便宜价格就不会下单。厂家为保护线下畅销品会限制线上低价销售，消费者下单买不到便宜货就不会登录销售平台。

而且“二便”价值必须同时具备，不能只有其一。比如线上下单即时配送具有便利性价值，但是产品性价比太低失去了便宜度价值，消费者也不会下单。因此，只有同时具备“二便”价值的新零售模式才具有生命力。

模式要素资源如何整合?

互联网时代营销要素资源组合已打破了传统模式组合方式，它不再按照产业链结构和营销4P要素进行组合，而是以信息流为媒介按照人、货、场三维度重组，如图示意。

资源整合的目标就是建立高效的人、货、场资源流动系统。具体解释如下：

1. 客流量高效闭环是指消费过程以及负载的信息在人、货、场之间无障碍地、高效地、闭环地流动。

其中无障碍是指消费者从入口到完成消费的所有节点很顺畅，比如从下单买酒到餐饮店自提消费流程很通畅。高效是指一次导流即可将粉丝导入消费场景，一次促销即可大幅提升实现客户转化率，比如消费券导流进店、到店下单券费翻倍促销等。闭环是指信息从任一节点开始最后都回到这一点，比如本地会员登录、本地平台下单、本地供应链、本地终端自提、信息反馈本地会员，即信息链形成闭环。

2. 供应链高效匹配是指产品满足本地消费需求、环节最短、配送限时到达。满足本地需求是指由本地经销商向厂家采购本地需要的产品，而不是连锁店模式的统采统配。环节最短是指工厂向本地商家直接供货，然后商家配送到终端，最后消费者店内自提，没有多余的中间环节。配送限时是指本地商家向终端配货、平台分配订单、客户店内及时提货等流程都设定最短时限，保证服务时效性。

3. 消费场景高效触达是指平台信息及产品可以达到从购买到使用的主要场景。购买场景主要是展示陈列推介物体及信息所营造的氛围，如终端店生动化展示和POP传播。消费场景是大堂及餐桌的饮用环境及氛围，如美酒的社交场，消费者畅饮、赞美、激情场景。将消费者导入上述场景并通过信息传播营造销售氛围，则是新零售模式场景价值的体现。

模式价值实现的策略是什么?

1. 客流策略。打通客源与场景的高速通道，然后用消费场景黏性吸住客流。比如，先用消费券建立客户与餐饮场景的链接，接着用店内下单消费券翻倍增加流量，用线上下单店内提货的便利性吸引流量，逐步培养提前下单店内提货和店内下单即时消费习惯，保证客流的持续稳定增长。

新模式的导流和促销费用由平台和店方分担，具体比例根据彼此受益情况设定，前期平台可适度让利吸引店方合作。

2. 货流策略。首先用免费加盟策略组建门店网络，然后用免费平台吸引少量厂家和商家搭建本地供应链，产品达到一定流量时再优化供应链。前期启动不需要耗资搭建高、宽、厚、长的供应链，能够满足本地市场需求保证起步阶段货流量即可。

导流费用由各家供应商自主投入，设底线不设上线，供应链端口费用由平台运营方承担，仓储物流费用各自承担，C端供应采取到店自提方式，所以不必建立平台仓和开展C端配送业务，从而大大降低供应链费用。

3. 场景策略。在场景建设方面，首先利用导流建立平台的餐饮终端联盟，然后利用餐饮联盟优势拓展流通和跨界网络，创造更高的消费便利性价值。

在场景消费方面，首先营造餐饮展示氛围，然后跟进促销营造消费氛围，提供更好的便宜度价值。

在场景效果方面，可利用口碑、分享、自媒体传播等方法营造品牌及产品美誉度。如果能与餐饮美食网红合作开展短视频直播合作，将对新模式的推广产生巨大推动作用。

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适合酒业的新零售

模式选择

根据“二便”价值标准和人、货、场高效整合的目标，采用本地O2O模式是现阶段最适合酒业的选择。模式架构如图示。

整体思路就是利用简单实用的微信技术及工具，通过本地供应链联盟和终端加盟，整合本地的人、货、场资源，搭建餐饮为终级流量池、网络涵盖所有渠道终端的、跨域C端“最后100米”距离的本地新零售模式。

平台组成智慧门店+微信自媒体+定时结算软件+运维团队。智慧门店主要是满足供应链加盟商独立销售和数据需求。微信自媒体主要是导流、分享、传播。定时结算主要是解决供应商与加盟店之间消费券结算问题。运维团队主要是负责平台运行和维护。

本地供应链由本地各品类的一级经销商组成，按照互补竞合的原则组建。初期以本地少而精的最畅销产品供应商组成，后期根据终端加盟店规模酌情增加。发起方负责组建供应链联盟及提供一年期限的免费加盟供应链端口，因为其是流量的最大受益者。

加盟门店由界内和界外两部分组成。前期主要以界内餐饮店为主，后期根据流量增长需要再扩展界内烟酒店和跨界店，其主要作用是提供免费加盟入口、向平台下单订货、消费券使用、线上下单到店提货服务等。

导流操作由平台供应链方提供导流费，一般按照主销产品价格的10%-20%设定较为合适。其费用由铺货费用转化而来，因为一般铺货费用都在产品价格的30%-50%以上，所以费用足够两轮导流使用。至于终端店的铺货及进店费可用导流合作置换。

消费券流程：C端扫码关注微信号领取——到店出示券码——店方扫码回传平台——店方抵扣店内消费额度——平台向店方支付垫付券费。

消费券翻倍流程：粉丝领取消费券后餐饮下单——平台发送翻倍券码——消费者到店出示翻倍券码——店方扫码抵扣消费额度——平台向店方支付垫付翻倍券费。

进店操作：向店方免费提供适量产品，以保证消费者到店自提货为由实现进店目的。同时以此产品作为垫付券费抵押物，待产品售出和券费核销后平台与店方结算对应费用。

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本地O2O

新零售模式的优势

一是实体店免费加盟。免费模式相对之前的收费模式可以说是一场革命，因为它彻底排除了加盟费的障碍，主要是采用开窗不开店的入口方式，既省略了端口费又迎合了实体店线下为主、无需线上独立门户经营的需求。

平台方在没有增加费用的情况下可快速大面积布局实体店网络，解决了长期以来新零售平台因加盟店太少无法集约采购和满足C端即时需求的难题。

如果靠资本输血做免费加盟，则需要巨大的资金投入。按智慧新零售门店端口费平均800元、一个三线城市平均布局5000家加盟店计算，大约需要400万，若全国布局100个城市就需投入4个亿。对于少数头部酒企这点费用微不足道，但对于广大二三线企业则是一笔巨资。

二是打通餐饮场景。“餐饮盘中盘”模式衰落十几年来，酒业始终没有找到一个有效收复餐饮失地的模式及路径，一直靠消费者自带率迂回进入餐饮场景。由于餐饮酒水经营的流水基本被外部门店打劫，使得餐饮店始终无心配合酒业搞场景营销。

本模式通过消费券导流增加餐饮店客流、消费者店内提货给与店方服务费、店内下单消费券翻倍刺激销售等连环式营销策略，开辟出一条高效直达餐饮场景的通路。

然后利用新型合作关系在店内开展生动化展示营造氛围，最后利用自媒体短视频等工具分享传播餐饮热销场面，从而可彻底激活餐饮场景的营销功能。

三是供应链效能。可通过与以往新零售模式的比较体现出来。在供应链距离方面，以往新零售基本是工厂——中心仓——城市仓或前置仓——门店，而本地O2O供应链是工厂——城区（县）仓——门店，显然本地O2O供应链少一级且效率较高。

在供应链建设上，以往新零售都是重资产模式，普遍建立大型的先进仓储、包装分拣及物流硬件，配置先进的仓储管理软件，因而投资巨大。而本地O2O模式则利用本地优质商家联盟，建立分布式仓储物流系统，配置简单的ERP软件即可满足供应链管理需求。显然本地O2O模式的供应链资金投入少而且效能更高。