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零售品牌不管理预期,是在打一场必输的仗

零售品牌无法仅仅靠广告就将品牌植入心智,正因其性质复杂,更需要管理预期、设计口碑。

零售是一门本地生意,品牌的竞争力很大程度上体现在当地门店的消费者数量与复购率上,口碑在其中的重要性不言而喻。令人遗憾的是,阿里巴巴付出巨大成本打造的从商品到服务体验的新零售创新,消费者并没有领情。盒马的口碑,正以肉眼可见的速度下滑。

很多分析都在解读盒马的内功,说阿里巴巴是从天上落地的,水土不服。因为零售要管控供应链,品质要保证,价格要合理,而盒马的能力难以匹配它的梦想。如果单论结果,这当然没有错,也是盒马口碑下降的根本。

只是盒马真的很努力:论生鲜,基本品质仍然超过大部分生鲜卖场;论选品,的确提供了更多新产品的选择,孵化了更多新消费品牌;论价格,更好的品质当然意味着更高的价格,盒马也一度是好商品、好渠道的代表。除此之外,盒马的服务体验也是行业翘楚,从送货到退款,都曾经创造过营销话题。

而这些特点,在6年前盒马刚诞生的时候,可都是有口皆碑的零售创新。现在几年过去了,严格来说,在同一档次也并没有诞生新的强有力的对手,但消费者为什么越来越失望呢? 

零售品牌的建立,从管理预期开始

口碑决定品牌,而体验决定口碑。大部分零售企业的品牌起步点,都是从体验开始。当消费者进入零售场景中,开始体验产品、服务时,口碑几乎不可能管理。

零售的第一个特点是以海量的商品构成一个巨大的消费场景。这是这一商业模式的基本结构与价值,同时,这也带来一个千人千面的消费现场:每个人都有自己的选择,不同的品类,不同的品牌,不同的商品,加之每个人不同的喜好,口碑的好坏与太多因素相关。

零售还有第二个特点是重复体验。重复,是快消品基本的购物特点;体验,是零售品牌与消费者互动的方式。这两个特点加在一起,意味着要维持好评,不仅是一次表现好就可以,还要持续维持高水准,因为偶尔的失误就可能造成口碑的损害。

真正的零售品牌,应该在消费者开始消费之前就已经和他们形成互动,引导消费者如何认识自己:这里的商品有什么,特点是什么,应该买什么,可能获得什么价值。带着品牌沟通好的预期来体验的消费者,更可能找到匹配企业优势与自身需求的商品,获得更好的体验,并给出更积极的评价。因此,零售品牌的建立,不是“体验—口碑—品牌”的单线结果。如果以这种方式与消费者互动,多次体验之后,几乎不可能维持好评价。应该是“品牌—体验—口碑—品牌”的循环系统,而这一系统的起点,必须是零售品牌本身。

设计品牌旅程,是零售品牌的基本任务

在过往的项目经验和案例分析中,我们总结了零售品牌的预期管理路径:好奇—信任—惊喜。

好奇:介绍自己的品类,并定义品类的商业模式,这个模式的差异化和核心价值是什么,以及品牌以什么方式实现这些价值,呈现出商品、服务等方面的什么特点。说明这一点,消费者会建立一个大致的预期:我应该在什么时候来这里,可能的感受和体验是什么。

信任:让消费者的体验匹配预期。这当然是企业必须下的基本功。营销只能放大品牌,不能建立品牌。真正匹配预期的,必须是企业能够提供自己承诺的商品、服务、体验。

惊喜:零售品牌获得口碑溢出、建立品牌黏性的巨大机会。能带领消费者走到惊喜这一步,才能真正体现出零售品牌的价值所在。在消费者被越来越多的商品淹没的今天,零售品牌有可能代表一种选择标准,而这一选择标准一旦被匹配的消费者捕捉,就会形成极强的认可度,并带来超级传播效应。

惊喜,可能是第一次的价格,可能是重复体验时的新商品同样匹配预期。零售中“多快好省”都可能形成这一层价值,只是少有品牌能让消费者建立这层价值认同。

 聚焦品类的解决方案,是起步而不是全部

今天的零售品牌,建立认知的方式很多依靠品类。比如生鲜,是今天新老零售的必争之地。聚焦到生鲜,能解决零售品牌两层问题:消费者能想起,且能经常想起。但没有解决的两层问题是:消费者应该买什么,应该有什么期待。

我们可以看看今天的每日优鲜与盒马的口碑困境。

每日优鲜有鲜明的品类标签,在传播中也清晰地传达出了“超4000款商品,最快30分钟达”的特点。设想一个普通人如何认识并体验这个品牌。第一次接触,看到每日优鲜的介绍,知道这是一个卖生鲜的地方,而且送货快,可以尝试。一旦迈过这一步,品牌和消费者的沟通就断了,一切的体验与评价都靠消费者自己完成。

一个专门卖生鲜的平台,应该是什么样的呢?首先当然是新鲜,但这还不够,否则为什么不去菜市场?一定比菜市场品质好,服务到位。但生鲜是基本生活物资,不应该太贵,否则满意度不高。互联网平台的好处当然是送货方便,但问题是我没有亲自挑选,送过来的菜品是不是别人挑剩的呢?无数人在无数次体验中,可能产生各种无法把控的评价。每日优鲜的口碑,基本不可能保持高水平状态。

盒马,在起步时进了一步。从生鲜,到深海大海鲜,引导大家完成第一次建立认知的过程:好东西,还不贵。但盒马的野心是想改造零售业,所以在零售的所有体验上,都想做点什么,包括新鲜、新品、服务等。每一次尝试,都是针对不同的目标人群,但对于通过不同方式吸引来的消费者来说,任意方向的体验都受到其他方向尝试的冲击。

对第一批因为深海大海鲜认可盒马的人来说:在新鲜的品类上,产品不一定是最好品质的;新品的尝试有意思,但性价比低;对服务的好感从送货快转到退款快。

盒马只有战略目标,却一直没有真正的战略路径,浪费了大把机会。在“成年人不做选择”的过程中,反而什么都没有代表,最终导致消费者在其营销的过度承诺后,失望而归。

从“买我想要的”到“买他推荐的”

海量商品+重复体验,构成了零售创建品牌的巨大门槛。但这两个特点,也构成了零售品牌建立后稳定的护城河。

海量商品,对零售企业的预期管理是问题,对消费者的选择也是问题。买东西要做选择,做选择要消耗精力,我们演化了几万年的大脑,在不断寻找方式简化选择,节省精力的消耗。尤其是今天品类爆发的时代,太多新的选择涌现在我们面前,一个普通人,期待自己能做出最好的选择,但同时不可能有精力投入每个品类仔细研究。

在我们最近一次的调研中发现,哪怕是聚焦到最常购买的21个食品饮料大类,大部分消费者只在8个品类中会投入精力思考并确定品牌,其他的品类都是跟随渠道的选择,渠道选什么就买什么,甚至有时渠道也无所谓,只要有就行。

这里有一个巨大的价值:一旦建立起信任匹配,让消费者相信渠道的选择标准与自己一致,渠道就会成为消费者的“购物代理”。结果是,消费者会因品类而建立起对渠道品牌的忠诚而非对产品品牌的忠诚,随之为渠道支付更高的信任溢价。当一个品类的商品发生变化时,消费者仍然会选择相信渠道并继续购买,而不是费力更换渠道,追随产品品牌。

进一步重复体验的特点,让渠道有机会从挑选转变为推荐。一旦建立信任,消费者会产生巨大的消费黏性,他们会逐渐将更多的品类消费场景转移到自己信赖的渠道,而渠道可以覆盖的品类越来越多。

这是很多零售品牌都在思考的价值:消费者因为随机看到了某些陈列的商品而产生了临时的购物需求,同时因为商品匹配需求,所以提升了消费者的购物体验,最终提升了生活品质。

今天中国的零售市场,山姆会员商店算是少有真正建立起品牌的零售渠道。有很多山姆的消费者,把自己日常购物的选择权交给了山姆——只要是山姆的,买就行了。

山姆的品牌故事,起步于会员店的商业模式。这个品类的特点,带来两个预期:一是只为付费会员服务的超市,是高端超市,提供的是相对高端的商品;二是通过减少SKU(库存量单位)数量、集中采购、大包装等方式,为会员带来性价比的价值。

认可会员店的消费者,对于商品种类不多(没得选)、包装大(可能浪费)、总价高,是有预期的,追求的就是高品质商品。

很多消费者第一次尝试后,最大的感受是品质的确不错,甚至超过预期。虽然总价高,但算下来性价比也很高,甚至单位价格低于盒马。即使买回去的东西太多,可能吃不完或者会吃腻,即使购物单上的很多东西没有,也并不影响品牌所构建的良好认知。而下一次,你会进一步调整预期,不再强求一定要在山姆买到所有日常所需,先去看看有什么。也许在这个过程中,又会被一个新品所吸引,回去又发现,是超预期的推荐。

如此反复几次,消费者会认为山姆确实是自己的品质生活代理者。即使偶尔买的商品会翻车也没关系,消费者会将其归咎为与自己口味的不合,而非品质问题。

讨论山姆的案例,总觉得特殊,这个商业模式的确有其特殊性。但零售品牌仍然应该从这里理解与消费者沟通的基本——预期管理。

零售品牌无法仅仅靠广告就将品牌植入心智,正因其性质复杂,更需要管理预期、设计口碑。在消费者开始购物前,引导其选择合适的商品,理解完整的购物体验,最终因为体验匹配预期而信赖品牌。

盒马的诞生,让我们看到了零售市场的一种可能性:一种品牌升级的机会,即提供好而不贵的商品。无论是市场空间还是消费者期待,都是极大的。可惜盒马自身似乎不愿意只针对一部分人,提供一部分价值。但我们仍然对这个市场抱有巨大的期待,相信必然诞生极具价值的零售品牌。

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