中国零售40余年：探寻未来，向新而生

 

从1978年起，中国零售经历了40余年的发展，很多时候，我们甚至找不到更为贴切的词语来表述其履历的厚重，但我们更想通过回顾，寻找对未来的启示。透过历史，我们到底能得到什么启发？

 

一、增长有态势

参照中国社会消费品零售总额近40年的数据（见图1），我们可以依照增幅态势进行分段：

       1978~1990年：高速发展但震荡较大

这一阶段，社会消费品零售总额年均增长率为14.96%，这也是中国商业破立尝试最丰富的阶段。一切都是新的，各种业态都有机会，在胆大、无知也无畏的实践中，各种首家、最新、第一不断产生。

1981年，零售企业信息化开始；

1982年12月，海淀超级菜场成立；

1984年4月，北京出现自选商场；1984年5月，北京出现专业电脑市场；

1985年，全国最大的天津南市食品街开放、北京中关村电脑街开放；

1990年，首家比萨饼餐厅营业、首家麦当劳营业；

1990年12月，中国第一家连锁超市东莞美佳超市开业；

……

在市场空白的阶段，先行就是创新，坚持就能积累高度。当然，有时先行也可能会成为先驱，后发也可以创造优势，最重要的是谁能自我革命，做连续性跨越。

      1990~1998年：高速增长快速回落

这一阶段，社会消费品零售总额年均增长率为21.99%，各种全新业态、新业种继续出现，经营探讨也逐渐走向规模和质量探索阶段，连锁、合资、整合、信息化、升级等行业热点开始出现。

1991年4月，上海第一百货与日本八佰伴合资，拉开外资零售入华序幕；

1992年1月，首家条码自选商场在上海开业，北京燕莎和赛特购物中心开业，开启现代百货新时代；

1993年，连锁发展开始成为行业的普遍认识，首家仓储式超市广客隆开业；

1995年，第一家外资零售麦德龙被批准在所有城市运营，家乐福进入中国；

1996年，沃尔玛进入中国，同年天河城在广州开业，被视为中国购物中心发展元年；

1997年，哈尔滨建成中国第一条现代化的商业步行街；

1998年，大润发在上海开设了中国首家门店，同年自动售货机开始大面积进入市场；

       ……

就商超来说，不管是有意还是无意，那个时代做大的企业，如永辉、大润发、苏果及其他一些知名品牌，基本是踏准了新业态、标准系统、生鲜能力和后台建设四大领域。在行业为圈地舍命狂奔时，对优秀的企业来说，正确的认知应该是做强比做大重要。上一轮的实体圈地和近年来的互联网创业似乎都在说明这样的事实。做强了，你就有机会去整合，而一味大而不强，最终都要收缩战线，其核心，是我们能够发现强和大的支点。

      1998~2008年：趋势性增长

这一阶段，社会消费品零售总额年均增长率为13.15%。期间，跑马圈地、开店扩张、源头采购成为主题，以2001年12月中国加入 WTO为窗口期，以国有力量和外资主导的零售业全面发展。本土势力在学习、模仿及人才流动中也在积蓄能量，尤其是以互联网和移动互联网为基石的零售革命，快速地走过萌芽期和发展期，成为令全世界瞩目的力量。但与此同时，粗犷发展、零供矛盾、资源浪费、竞争力缺失等情况也十分严重，这一阶段的疯狂，以2008年金融危机为收尾。

1999年，中国第一家 C2C电子商务平台8848诞生，此后阿里巴巴上线；

2003 年，C2C模式的淘宝网诞生；

2004年，京东商城的前身京东多媒体上线，正式进军电子商务；

2006年，腾讯成立拍拍；

2008年，唯品会成立；2012年，天猫商城诞生，逐步成为中国的超级霸主；

……

作为事后总结，一个行业进入高速发展期，同时也意味着行业进入变轨期，高速点也意味着失速点，但大部分企业都会陷入创新者窘境而不自知。在高速发展的时候寻找企业发展的第二曲线，这是我们今天能够获得的最大感悟。

这也促使我们可以一直思考：我们当下处在什么阶段？未来会怎么样？

       2008~2017年：增幅回落，转型变革

       这一阶段，社会消费品零售总额在高位上保持年均增长率13.76%，在短暂低迷之后迅速起势。如果再细分，这一阶段是中国零售的分岔期，一是传统零售的本土力量不断起势，有超越外资之势；二是电商特别是移动电商进入纵深发展阶段，并且以席卷之势，影响着中国的各行各业。这一阶段的颗粒度值得进一步划小，特别是2012年之后，实体零售集体失语，而新零售每一两年都有主题，迭代速度越来越快。

2008~2012年，电商、商业模式创新；

2012~2014 年，O2O、跨境电商；

2016年，全渠道、到家；

2017年至今，新零售、数字化。

直到2016年年底，线上线下、新旧零售争论才似乎归于一统，数字化成为基础设施，融合成为基本认知，只是这一过程今天还在继续，因为巨大的存量转换还需要一个资金投入和成本消化的过程。

往往时代离得越近，我们越难看得清楚，也很难从大的时间尺度上进行总结。如果把业态作为主流，我们可以看到，中国零售业经历了图2所示的热点轨迹，并且越到后期，社会主流存在度越短、多主流并发表现越明显，企业需要越来越独立的自我认知。

从1978年到2018年，行业在一体化地延续变革，这些变革挟裹着经济、政策、技术、社会等一系列大环境内容，我们很难说哪个阶段更伟大、哪个阶段更重要，只是那个激情燃烧的岁月，再也回不去了，我们只能往前看！

1.宏观市场给予的机会越来越少，高速增长的市场越来越少，但结构性市场很大，包括业态比例结构、层级市场结构和业种配置结构；

2.存量红海市场到来的速度会越来越快，放弃赚快钱的梦想，做好现金流规划，务实求效；

3.市场空间存量的结构性会不断地发生结构调整，以稳为主，寻求创新；

4.新技术革命，永远蕴藏着巨大的裂变机会；

5.低层级市场、出海、升级有少量的增量机会；6.熬、练内功、整合是常态主题。

二、裂变有动力

中国零售40余年成就非凡，而除了经济发展、人们生活水平提升这样一个大环境，零售业的发展还体现出六种裂变动力：

       其一，学习&摸索

中国零售业包括互联网行业，绝大多数都是从学习甚至可以说是直接模仿开始的，从思想、战略、战术、体系、逻辑等各个方面进行模仿，然后经过不停地验证、改造、调整和再创造，逐渐形成自己的厚度。外资零售业示范作用功不可没，新世界、百盛、伊势丹、太平洋、伊藤洋华堂、久光、新光天地、乐天百货、沃尔玛、家乐福、乐购、欧尚、麦德龙、乐天玛特、7-11、全家、罗森……直到今天，我们还在延续这一过程，相当多的培训机构、自媒体甚至以日本零售业、欧洲零售业考察作为主要变现手段。以笔者从事的超市行业来说，这些学习包括：

管理模式：门店自主→总部集中→集中&自主结合

品类管理：品类角色→企业自我定义

生鲜经营：生品为重→重视熟品→重视半成品→生品&半成品&餐饮

市场营销：单品特价→主题活动→价格组合→品类折扣

加工中心：大型加工中心→小型加工中心→品类加工中心

自有品牌：非食品自有品牌→食品自有品牌→生鲜自有品牌

业态运营：依靠系统→依靠人才→依靠文化→依靠机制（合伙制）

营运热点：信息系统→总部建设→生鲜运营→源头采购→进口食品→线上销售

       ……

当然，今天的变化来自中国零售业自己的自信，国内领先或优秀零售企业绝大多数敞开了交流的怀抱，相互学习。学习生鲜传奇、学习盒马鲜生、学习超级物种……未来还有更多主题。

但我们也看到一些公司，由于缺乏独立性思考，频繁变更学习对象和业态标的，造成系统业态不标准，效率低下，以至于只有小成。中国很多企业只能区域化发展，与此有深刻的关系。

当然，我们也只是事后诸葛亮，在那个时代乃至当下，学习与创新都是道难题。学习能力本身是理解、感悟、改造、创新和转化能力的结合体，学习企业最重要的是学习逻辑。所以，企业在学习其他企业驱动力的同时，但愿不要踏入标杆性陷阱，迷失了自己。

还有些企业故步自封，小富即安，怀着鸵鸟心态。在过去，企业或许还能获得市场给予的一些机会，但在未来，企业却一定要靠尊重事物的本质规律去发展。

       其二，竞争&合作

如果说学习是中国零售人成长的起源，那么竞争则是最好的磨炼。从入市前“狼来了”的担忧到“市场很大”的顿悟，再到“外资不过如此”的自信，中国零售人在战争中历练了心智，喜欢竞争、欢迎竞争成了新的共识。21世纪初期，价格战、圈地运动、限制战轰轰烈烈，但市场也有自己的力量，整合成为行业重要的主题。

2004年，TESCO收购乐购、百联吸收合并第一百货和华联商厦、统一收购诺玛特、金鹰国际入主南京新百集团、大商重组石家庄北国人百集团、物美收购天津大荣；

2005年，英国翠丰集团（百安居母公司）收购?“欧倍德”中国业务；2006年，百思买以1.8亿美元收购江苏五星电器51%的股权，美国家得宝以1亿美元收购天津家世界，英国 TESCO再购乐购40%的股权达90%的绝对控股，物美以3.7亿元收购北京美廉美、以1.7亿元收购新华百货、以12亿元收购江苏时代超市50%的股权；

2007年，沃尔玛宣布购入好又多35%的股权；

2008年，乐天收购万客隆、上海瑞寰资本控股家得利、物美收购浙江供销超市54%的股权、华润收购西安爱家、国美曲线收购三联商社；

       ……

而到2012年，实体零售业身边突然多了电商这样一头灰犀牛，“实体将亡”的声音甚嚣尘上，“转型”成为最沉重的话题。线上线下之争持续数年，O2O、全渠道、新零售、跨境电商、小业态、零售创新、平台化、社交、分享、链接、智慧、无人……

2016年年底，新零售似乎相对整合了行业的不同声音，而这期间，竞争、合作在用更为急骤的方式演进，阿里与腾讯不停地买买买，让行业逐渐形成了站队之势。据统计，截至2017年年底，中国连锁百强前50位中，有23家经由合作、持股等形式与阿里、腾讯发生关系。

线上线下的割裂竞争同样变成了整合，包括线下对线上、线上对线下、线上对线上、线下对线下全方位的整合。

今天，电商在社会消费品零售总额中的占比已近50%，其强大的头部效应和赢家通吃法则使其在行业中话语权极高，而中国零售也似乎分出了新旧两条赛道，但归集一起，我们看到了竞争与合作对中国零售演进的表达，乃至今天我们会深刻地发现，不管你是做大还是做小，站队、融入生态都是发展战略中重要的主题。

       其三，内省&胁迫

人的欲望可以成为发展的驱动力，中国零售人的自卑、自谦、自负乃至狂妄，在大的时代背景下，都是推手。我们能够看到那些做大做好的企业家、创业者和零售人，他们有一些共通的品质：善于把握趋势、善于内省、不屈不挠……