深圳，为什么是便利店的一片“绿洲”？

编者按：本文来源创业邦专栏浪潮新消费，创业邦经授权转载。

一、蓬勃的深圳消费市场，何以成为新一代便利店理想的试验田？

深圳历来就被称为“躺在便利店上的城市”。

虽然只有40年历史，但说起便利店，却必须提到深圳。它连续几年蝉联中国连锁经营协会发布的“中国城市便利店指数”冠军。到2017年，深圳每2228人就拥有一家便利店。

据不完全统计，深圳现存连锁便利店超过6000家，这还不包括数量众多的夫妻老婆店等，竞争激烈程度可见一斑。即便是这样，每年仍有新品牌前仆后继地进驻深圳，也有一批旧便利店黯然退场。

为什么大家对深圳如此重视？成为新一代便利店最理想的试验田。我们其实可以从三个方面来看：

第一，深圳发达的经济实力与本身浓厚的便利店文化。

2019年，深圳地区总GDP达到26927.1亿美元，人均GDP超过2.9万美元，位居全国第一。深圳是典型的城市经济，城镇化近100%，同时工业比重约37%，能提供很好的供应链基础条件，本身经济实力也非常优越。

第二，深圳的市场特性，与便利店近几年的新兴趋势互相契合。

便利店近几年的新趋势，毫无疑问和便利性、连锁化、新人群等关键词息息相关的。

而深圳偏安一隅，很多没经过优胜劣汰的便利店还维持着上世纪的经营水平，在便利性上早已无法满足新一代消费者的需求。例如《2019深圳夜间消费研究报告》指出，本地95后00后新生代逐渐崛起，成为夜间消费的主力，而在深夜零售中，24小时便利店占比高达85%。、

但许多“小商超”营业时间有限，且选品风格杂乱，和新生代喜好相去甚远。

再说说连锁化，有数据显示，截至2018年年底，深圳常住人口达到1302.66万，其中非户籍人口占总人口65%。这使得深圳能够称得上一个货真价实的“移民城市”，人们的消费习惯非常多元化。

虽然对于连锁便利店来说这意味着极大的挑战，但从另一个角度想——谁能在深圳的便利店市场立稳脚跟，谁就能证明其在复杂条件下一流的适应能力和可扩展性。

另外，新兴的便利店模式越来越强调为顾客提供更多价值。比如直接提供热餐供应，成为白领们的午间食堂；又比如打通线上与线下，灵活地发挥作为社区团购“据点”的职能。

这类的新业态和新模式，其实最适合在深圳这个中国最具消费活力，最能代表新一代消费人群习惯的城市去探索、实践。

第三，深圳作为连接特区、大湾区的核心节点，将在政策上给便利店释放巨大空间。

便利店的发展也离不开政策的支持。举个例子，上海便利店本来是不能卖热餐的，包括上海本地的全家、711也都没有热餐。

但微波炉加热的便当无论在口味还是新鲜度上，均远不及现制现售的热餐。考虑到市民需求，市场监管部门在多次考察后，在去年重新允许便利店售卖现制现售热餐，并给进入上海的便利蜂颁发了首张热餐经营许可证。

而深圳作为大湾区深化改革开放的头排兵，相信在保证安全的前提下，对便利店行业的数据监测、无人科技应用、食品售卖模式等相关业务，会给予最大限度的倾斜支持。

二、深圳本土、日系便利店反思，新模式面临的窗口期

1、存量最大的本土系，仍处于粗放发展阶段

具体说到深圳的便利店，就不得不提以各种小商超，以及加盟便利店品牌构成的“本土系”。

“本土系”是深圳存量最大的便利店形式，但在当下便利店变革的窗口期，这些小商超们却难以抓住机会。究其原因，是因为他们仍处于便利店的粗放发展阶段，在产品、技术与成本结构等方面都存在大量问题。

我们简单算一笔账：一家深圳普通的加盟便利店日均营收是3223元，月销售总额就是96690元，毛利按25%计算，一个月的利润就是24172.5元。

其员工支出按三人计3*4585=13755元（包含四金）。房租按每平方米180～200元，假如营业面积50平方，则差不多10000元。水电费，空调与照明日均30度电，商业用电每度1.05元，月均958元。

最后核算：24172.5-13755-10000-958=-540.5。辛辛苦苦、没日没夜干了一个月，结果还要倒赔540.5元。而这还没计算各种商品损耗，不然亏得更多。

这笔账，一定程度上可以代表深圳本土系便利店的现状。很多小商超的小老板，不得不自己出店面，或者自己当店员，收入才能勉强为正，赚得也跟打工差不多。最重要的是，这种模式的抗风险能力太差，在今年受疫情影响也最严重。

2、日系便利店商品结构更健康，但灵活性相对不足

落到具体的点上，之所以深圳本土系便利店大多挣扎在盈利线附近，很大一个原因是因为其商品结构比较混杂、落后。比如SKU偏少、汰换不及时、杂货比例非常高、基本没有鲜食等业务，本质上和传统的小卖部、夫妻老婆店区别不大。

在这一点上，以7-11、全家为代表的日系便利店改进得就非常好。很少有人知道，其实中国大陆首家7-11就是从深圳开始的，在当地人口中更是有着“7仔”的爱称。相较于本土系，日系最早将“24小时营业”的概念贯彻到营业中，并加入了更多鲜食以及自有品牌的商品，一定程度上提高了客单价与毛利率。

举个例子，华南地区的7-11通常会有很多港式风味的鲜食供应，像咖喱鱼蛋、车仔面、自由斟等。这些SKU通常贡献了 60%以上的营业额和60%的毛利。俗话说“民以食为天”，在本饮食文化本来就深厚、丰富的南方，鲜食自然是便利店提升营收的一块香饽饽。

但日系便利店也有其局限性，外来的和尚也不总是能念好经。

第一，是其扩张速度慢，决策链条长、不灵活。

同样以7-11为例，自1992年开出首家门店后，其中国扩张速度一直以“慢”著称，2012年甚至遭遇“关店潮”。

据统计，在深圳六大商圈中，7-11便利店的总数为51家，全家便利店的总数量仅有40家，而罗森至今仍未进驻深圳。整体来看，本地的外资便利店占比仅有3.5%左右。

除了扩张速度，在商品结构调整等诸多运营细节上，日系便利店难免也因为其外资身份，会遭遇决策链条过长的问题，灵活性稍显欠缺。

第二，本土化程度仍然不够。日系便利店虽然加入了鲜食，但在热餐等能更进一步、直接满足日常饮食的消费形态上，投入不够。某种意义上，以“关东煮”为代表的补充饮食模式，是日系便利店的一种思维惯性，而这与深圳本地消费者的需求之间，存在一定脱节。

第三，在自动化、大数据等新技术的应用层，稍微慢了半拍。日系便利店在诸如自动收银，小程序/APP应用，数据驱动选品与汰换等方面，其尝试并不积极。