呷哺呷哺董事长贺光启：骨子里流淌着创新的血

呷哺呷哺是中国餐饮业为数不多的上市公司之一，也是首家在港上市的餐饮企业。都说餐饮业上市很难，但呷哺呷哺2014年就上市了。呷哺呷哺在全国有1000多家店，最早在本土餐饮行业中建立中央厨房式的供应链，当大家还在探索“农商对接”“农超对接”时，呷哺呷哺早就在进行“农餐对接”实践了，所以消费者在其餐厅消费时能得到很好的安全保障。

呷哺呷哺董事长贺光启前后创造了三个餐饮品牌——呷哺呷哺、湊湊火锅、茶米茶。呷哺呷哺这个23年的老品牌以小火锅模式成为行业翘楚，而湊湊以“火锅+茶饮”的模式正引领着聚会型火锅市场，茶米茶更是以独特的台式手摇茶作为招牌快速发展着。他是怎么做到的？

以下是我们的对话实录。

谭长春：近年都在谈商业模式创新，您也非常喜欢创新，在您的创新发展过程中，是否也有过商业模式之类的创新？

贺光启：对于餐饮行业，我实际上是个外来破局者。原来做珠宝业务，有自己的工厂。进入餐饮业后，我从珠宝行业的业务模式中得到借鉴，那就是必须有工厂，有包含自己独有技术、生产能力、品牌价值等的产品，才可进行规模化扩张，从而做品牌以及无限延伸自己业务区域的空间。所以，我的火锅业务模式融合了餐饮业和珠宝业二者的特点与长处，这打破了原来火锅业小作坊式的难以进行规模突破的局面。

另外，我在火锅店里经营手摇奶茶——茶米茶，这也是一种商业模式的创新。我发现餐饮业只在用餐的正点时间前后才能经营，其他时间大多被白白浪费掉了，现在我们店将这二者进行有机融合，可以增加营业时间。

谭长春：现在很多企业都在提产品高端化，您怎么看这个现象？是否也在进行产品高端化创新？

贺光启：中国经济发展带来的一个社会现象就是，现在以及未来的主流消费群——“80后”“90后”“00后”可以在日常而不是在特殊时节消费高端产品。所以我们一直大胆地进行产品高端化的创新，就像当年我在北京王府井大街看到麦当劳店的红火，毅然决然投入火锅业开发业务一样。

产品高端化创新，不是念头一闪就去做了，我们前期做了大量的调研、测试以及改进。湊湊火锅到现在也有五六年的积累，我们并没有进行太大扩张，但是现有的这一两百家店都很火，每道产品都是精益求精，我们的新菜品如果没有测试成熟，绝不推出。

现在，湊湊火锅不但是中高端火锅店的代表，而且每个店还自带网红气质。开一家火一家，有的店甚至需要排队一个半小时才能就餐。我觉得具有网红气质的中高档火锅店，也算是产品高端化的一个方向。

谭长春：我们在麦当劳、肯德基、星巴克等店里用餐，看到其装修基本上都是一个风格，那么，在火锅店的硬件、装修风格方面，是否有创新的可能性呢？

贺光启：我们在这方面，逐步有了非标准化创新的特点。

现在，我们的不少创新，已成为大家讨论的一些话题，甚至成了一种行业现象。我们有自己的专业装修公司，每家湊湊火锅店的装修基本都不一样，但都具备传统文化与区域文化相融合的特点，我知道不少连锁品牌都是采取的标准化复制，我们现在采取的是非标准化的创新装修，这样就实现了无限的创新空间与特点。

谭长春：有人说现在餐饮行业除了让消费者饱腹之外，其实是在卖文化，您的餐饮品牌有哪些文化创新？

贺光启：公司发展20多年来，有自己的创新基因，正是有这个基因，我才一直勇敢前行，但是，无论怎么创新，我们始终围绕着中华民族优秀文化特点，将火锅的发展上升到文化层面。

在国内，我们推行“自在茶憩”“食光对味”等“自在一锅、生而不凡”的餐饮文化主张，让人在情感、欢聚、文化、个性等方面得到多层次的消费满足。

并且，我们现在也正在启动国际化策略，将呷哺呷哺独特且火爆的火锅文化在东南亚这些区域进行输出。“呷哺呷哺”就是一些区域（包括日本）吃火锅的象声词，这就是火锅文化的沉淀；“湊湊”是从说文解字中抽取的字，让大家能欢聚快乐……这些文化输出，也因此具有了融合国际的一些基因。民以食为天，餐饮文化的输出，代表着中国文化的输出，这对中国文化与世界文化的融合也是一件极有意义的事情。

谭长春：您这么早做火锅，又这么喜欢创新，相信在味道创新与丰富方面也有自己的特色。

贺光启：消费者的味觉是非常灵敏的，也是非常丰富的，对美食的追求就是对高品质生活的追求，对美食的向往就是人们对美好生活的向往，所以我们在推行“味道主义”。就像前面说到的在火锅店里卖奶茶，就是味道的丰富化与交融。

另外，我们在产品套餐里除了推行火锅店惯用的牛肉、羊肉等肉类，还有猪肉。为什么猪肉不可以呢？很多消费者反映湊湊火锅店里的酸菜白肉非常正宗，也非常好吃。猪肉，可能是火锅消费者可以期待的一个惊喜。所以，未来我们店里还会有新的猪肉产品推出。

谭长春：您在味道方面的思考都这么精细了，在精细化方面，是否考虑过向手作创新？

贺光启：你还真猜对了。现代社会，标准化工业化的生产，效率很高但是千篇一律，让人觉得很厌倦，也就没有兴趣去追逐了。可能每一个人都会有一个信仰：妈妈亲手做的饭始终是最好吃的，是最让人相信的，所以，除了机器化生产，我们挖掘到顾客内心中的这种念想，在手作上做出了非单一标准的产品开发尝试。

我们的茶米茶奶茶，是花了很多资金和时间投入进行创新开发出来的，在餐饮店现场，你可以要求操作人员现场调试不同糖度的茶饮，以及是冷饮或热饮。通过这种个性化的制作，让消费者体会到我们对他们的尊重，以及这种工匠精神的表达，当然，还有我经常提到的企业经营的“温度”。

谭长春：上面说的都是商业的内容，从原来退出具体经营到近期回归公司业务，您在企业经营管理上有哪些新思考？

贺光启：主要有两个方面的思考，一是高管激励。餐饮行业由于行业特点，人员流动较频繁，但我们作为上市公司，人员管理必须规范。我们希望将更多利益、机会留给那些真正愿意跟随公司长期发展，而不是那种职业态度——只在自己一两年掌管期间实现利益最大化的员工，我们要做的是百年企业。我们希望产生更多的年薪百万的员工，以及拥抱更多的长期奋斗者、事业合伙人。

二是员工激励。不少餐饮企业在进行无限制的扩张，而我们一直保持在战略指引下的有序扩张。以前区域主管的任务是管更多的店、人，疲于奔命还难以完成任务，收入没有增长，精神劲儿还会降低。现在，我们将促进员工的工作与收入机制改革，他们并不需要管理范畴太大，只要努力认真负责，管好店面，做好服务，收入就可以有较大幅度的增长。我们公司现在还有二十几年前创业的老员工在，在呷哺呷哺工作10年以上的员工将近500名，除了我以外，我们呷哺呷哺第二任 CEO就是在公司退休的，他在公司工作了20余年。以后，只要机制再调整得好一些，我相信会有更多优秀人才加入，公司发展会越来越好。

谭长春：现在是移动互联时代，未来是数字化时代，您是如何进行数字化创新的？

贺光启：我对数字化是积极拥抱的。我们已经公布将会打通呷哺呷哺火锅与湊湊火锅之间的数据体系。

我认为，数字化是培养与发展忠诚消费者、积累消费者资产的有效手段。

谭长春：有的企业在火锅业服务方面形成专业口碑，您对服务创新的态度是什么？

贺光启：个人认为，餐饮行业应该更加属于商业，不完全属于服务业。所以，现在行业包括某些企业内部已经存在“服务是否过度”的一些说法，消费者可能也有所体会。

我们的经营理念是要满足客户的餐饮消费需求，在这个目标下匹配适当的服务。比如呷哺呷哺是大众日常火锅消费，我们就没有投入太多的酒水服务。湊湊火锅适合大家聚会聊天、自在休闲、畅意沟通、情感交融，那么我们就给他们一个更合适的消费空间，一些及时周到的细致服务。

我们更倾向于通过良好的原材料品质供应以及产品创新来促进服务升级，所以每年我们会创新几百款菜品，并且还从里面精挑细选，从而使服务更加满足需求。在情感与温度上给消费者更多的满足。

谭长春：最后，回到有口皆碑的呷哺呷哺的中央厨房、供应链服务，在供应链创新方面，您还有什么想法与尝试？

贺光启：我们最初是通过珠宝行业的工厂加前端的店面形式进行的供应链建设，20多年来这个供应链、中央厨房模式与运营已经非常完善。近年来，我们还把原料检验以及产品原切、粗加工放到了供应链的最前端，保证产品的新鲜如一，给顾客提供最好的质量保证。

编后语

呷哺呷哺董事长贺光启给人的感觉就是骨子里流淌着创新的血液。

虽然做餐饮业已经20多年，但是贺光启从来没有停止过创新的脚步，在不少方面都是跨越“无人区”的无借鉴创新。也许，正是这种不懈的创新精神，才是中国最传统的、消费者天天都要消费的餐饮业，能够生生不息的根源。