史上几个企业绝地求生的经典案例

编辑：创业致富招商网时间：2021-03-11 点击：

不管是何种原因，特许经营&连锁经营企业在经营中都可能会遇到低谷或是危急时刻，那么在此情形下，往往需要掌舵人高超的运营能力，其扭转乾坤的做法更值得我们所有的企业学习和借鉴。下面举几个史上著名的案例。

案例一：中国李宁

2014年底，伴随着创始人李宁的强势回归，李宁公司扭亏为盈，再次走上了腾飞之路，2015—2019年的5年间，李宁营收翻了一倍，净利润增长100多倍，股价从最低2.69港币上涨至最高27.65港币，涨幅超1000%。

那么，面对风雨飘摇的衰败期，李宁实施了哪些可圈可点的举措呢？至少包括如下这些：

1.全新的战略定位。核心定位上，由“体育装备提供商”变为“互联网+运动生活体验”提供商，强调“李宁式体验价值”，聚焦体育运动产业。品牌定位上，把“90后李宁”改为“中国李宁”，Slogan也恢复之前的中文“一切皆有可能”。市场定位上，在进军国际市场之前，先聚焦并全力占领国内市场。

2.多品类、多渠道。品类上，从主打羽毛球和跑步两个品类，转向聚焦五大品类：篮球、跑步、训练、羽毛球、运动时尚。渠道上，以线下实体店商业模式特许经营为主线，涵盖了线上线下、全渠道、新零售、经销代理等传统模式、电商直播等现代模式等在内的大特许的模式。

3.产品改造。传统的运动品牌向“潮”“时尚”转型，强调中国本土与传统文化的“国潮风”，强调高科技的同时讲故事、讲文化。价格上，由高价调整降低为中高价为主，个别产品高价。重视产品研发，坚持专业、时尚的两条腿研发原则，同时把专业运动与时尚、娱乐、休闲、科技更好地结合起来。

4.线下、线上渠道改造。线下，关闭小店，开高效赢利、具有体验概念的时尚大店，直营和加盟并重，对亏损、低效店铺一店一策地实施关闭、改造、升级策略。从重视店面规模数量转到重视店面质量和盈利，优化店铺视觉形象，使其更时尚、更炫酷、更具科技感。推行店面标准化和精细化管理，加强人员培训，提升店面销售业绩。线上，李宁大力发展电商。有数据显示，至2019年，李宁电商的增速超过40%，电商已占整体收入的24%。

5.营销和宣传改造。借助NBA、CBA、马拉松、电竞等赛事和运动员赞助进行强度营销和宣传；联名IP+明星代言，比如与人民日报、红旗汽车、德邦快递、迪士尼、洛杉矶潮牌X-Large、涂鸦品牌OG Slick、健身品牌CHISELED等展开联名，与《中国有嘻哈》冠军GAI等流量明星合作推出联名球鞋；借助纽约、巴黎等时装周的一系列国际性的时装展示活动，传达“国潮之光”中国风元素，塑造李宁的运动时尚，重新树立“中国李宁”的年轻、潮流、运动品牌形象；全面覆盖的网络营销，包括微博、微信、instagram、抖音、小红书、APP、网站、直播、百家号等。

6.其他方面。改造供应链，包括自建工厂，强化、优化物流配送体系等。节流，包括大力实施维华盈利模型所说的深度和宽度的“节支降耗”等措施。

案例二：星巴克

从2004年开始，星巴克同店增长率逐年下跌，从10%开始于2008年首次转跌到-3%，2009年再跌至-6%。2008年，公司净利润同比下降53%。尤其是2008年的金融危机，使得星巴克衰相显现：店面成本费用上升，效率降低，顾客流失，产品质量变差，业绩急速下滑，股价下跌超过76%……霍德华·舒尔茨在新书《从头开始》中这样写道：“2008年是星巴克的滑铁卢之年。”

2008年1月6日，舒尔茨重新出山，担任星巴克CEO，他大刀阔斧的改革使得星巴克重获新生。具体的措施包括：

1.战略。舒尔茨征求大家意见制定系列整改措施，并将其做成备忘录即著名的《转型计划表》，发给总部每一位员工和所有店长，摆在办公桌上，张贴在门店里，目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激发并孕育人文精神”。此外还重塑星巴克体验，提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit—one person, one cup and one neighborhood at a time”（激发与回归人文精神—每人，每杯，每个社区，每个时光），宣告公司将专注于提升咖啡业务并重塑客户体验。他提出聚焦咖啡业务，剥离咖啡之外的非核心业务，陆续出售茶饮品牌Tazo、关闭Teavana的全部379家店，还将咖啡豆、茶包等产品的零售权出售给雀巢，转而聚焦于连锁咖啡门店的发展，打造第三空间的星巴克体验。在发展地域上，着眼亚洲新兴市场，加大中国、印度市场的开发力度，退出经营不善、持续亏损的市场，把部分地区的直营转为加盟，收回部分海外成熟特许经营门店，使得海外直营门店占比逐步提升。

2.店面。一是关店裁员，瘦身减负。关闭美国及北美等地的近1000家业绩不好的直营店，员工总数同比下降19%至14.2万人。特许经营店的数量增长放缓，比如YoY（Year-on-year percentage，比上年同期变动百分率）从2008年的14.7%下降到2011年的0.3%。二是培训，改善服务体验。2008年，星巴克关闭位于美国的7100家门店3个小时，用于对店员进行咖啡知识和服务水平培训，培训咖啡调配师意式咖啡的做法，把起家与招牌产品做到纯正、极致，仅此次培训就损失600万美元。2018年5月再次关店半天，对员工进行反种族歧视培训。利用更先进的机器替代人工，把制作时间从之前的一分钟降至36秒，减少客户等待时间，提升客户满意度。三是设备改进。将原来的半自动咖啡机更换为全自动意式浓缩咖啡机Mastrena，采用Clover?系列单杯冲泡咖啡机，使用创新的真空压榨技术冲煮咖啡，自动控制咖啡萃取时间和温度，提升咖啡口感。

3.产品。产品创新，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新种类餐食。比如2008年推出更符合大众口味需求的派克市场烘焙咖啡豆，开始在店内提供麦片粥等健康早餐系列；2009年推出Starbucks VIA·Ready Brew速溶咖啡系列，丰富了咖啡产品线。此外，为了提升咖啡口感，每个门店要使用新鲜的咖啡豆，使用传统的现磨制法，且咖啡豆每30分钟要更换一次（原来为90—120分钟），还暂停气味较重的早餐三明治的售卖。

4.营销。聘请数字技术人员并打造App；推出明确的会员制度，培养忠诚用户；推出了My Starbucks Idea网站，征集顾客对于店面经营的方方面面的意见。

5.提升员工福利。在星巴克，无论是全职还是兼职，都可以享受一系列薪酬福利项目，包括股票激励计划、住房津贴、医疗保险甚至对父母和家人的福利计划等。针对不同层级员工，建立了完善的人才培养计划，内部职业晋升路线清晰，并以围裙颜色区分咖啡师水平，以此激励员工不断提升咖啡制作水平。

6.稳定股权结构。通过股票回购和高额分红股利给股东，稳定投资者信心，形成稳定的股权结构。在舒尔兹的带领之下，舒尔兹回归后的第二年，星巴克营收即由103.83亿美元上升到265.09亿美元，净利润由3.16亿美元增长到35.99亿美元，提升近12倍。从2011年开始，星巴克连续30个财季实现创纪录的收入和盈利。

案例三：肯德基