如何破解中小酒企外埠招商的难点

   随着白酒行业的发展、动荡和洗礼，“白酒行业渠道回归”的声音已现，很多企业为了更好的发展，选择了走出去，以寻找更广阔的舞台。走出去，面临的首要工作是招商。笔者将针对中小型白酒品牌（以下简称小微酒企）外埠市场招商的经销商政策和产品政策两个方面综合阐述一下个人观点。

 

外拓招商时的两大核心

招商时，企业内部其实是这样的

 

        大多数小微酒企虽然经过很长时间的沉淀与积累，但在企业整体运营和管理不够系统，企业发展战略不明确，导致企业存在着很多潜在的和非潜在的问题及短板。在品牌层面：品牌知名度不高、运作单一、缺乏植入消费者心智的工作，记忆模糊等；在产品层面：产品线结构不清、主次不明，品质不稳定，利润划分不清晰等；在渠道层面：渠道建而不全、做而不透且管理粗放，渠道信心受损，厂商渠道链断裂等；在组织层面：组织策略能动性不足，技能偏低，人才匮乏，且引进难度很高等。

 

        另外，企业发展战略模糊，策略多变等最终导致企业的市场竞争力不足，资金流转不良，本土市场优势不明显，外埠市场开拓举步维艰。

 

经销商：我不相信你，品牌太小

 

        由于互联网的飞速发展，促进了目前社会信息的高速流通，小微酒企因企业内部现状的局限，在外埠市场没有任何品牌知名度的情况下，市场外拓将会面临一系列的阻力和碰壁的现实。

 

        从经销商层面来看；在实际的招商过程中，初次沟通，经销商会常说这么几个问题：“哪里的，没听过”、“包装不行、度数不行”“这利润不高，不挣钱”“没听说过市场保证金”“现在现金铺货太难了”“任务太高了”“我不相信你”“品牌太小，还没有我一个商贸公司的销量大”等等。

 

        经销商有点意向之后呢，随之又出现了“酒质到底怎么样，能不能稳定”“产品如何快速铺市”“产品如何快速动销”“投入产出比是多少”“你的团队怎么样”“我的人员费用怎么算”“有没有运输费用支持”“钱打了能不能发货”“卖不掉能不能退货”等一系列的问题。

 

        从企业招商团队层面来看：首先，企业发展战略和策略不清楚，导致其结果，用一些企业高层常说的一句话是“给你一个饼，让你照着它画，你都画不圆”。其次，经销商需求不清楚。例如，一个县级市场经销商代理一个品牌刚刚做了三年，单瓶价位60元以上的产品年度销量两千万以上，在这个情况下和他谈他现在同价位的产品代理合作，其结果是不言而喻。

 

        在讲解招商政策时，企业有时模糊不清，优势和重点不明确，说不清也说不透，分不清哪些是招商政策，哪些是市场终端政策，往往最终把本不应该说的市场终端操作政策和招商政策混为一谈，更甚至本末倒置。

 

        在招商工作中很多必须要不懈坚持的工作，毅力不够，最终出现两种状况，一是为人员流动添砖加瓦，二是在两条相平行的线上艰苦奋斗，在销售总结会上名落孙山。

 

        综上所述，“盘点外拓招商工作中的问题”共有两个重要的核心点：企业层面是要推陈出新、要发展；经销商层面首先是看自己的利润是否有保障，其次是看这个产品能不能卖出去并动销。

 

招商区域划定与产品设置技巧

        目前，白酒行业单瓶消费量最大的仍在三四级市场，综合上述招商阻力来看，尤其是企业层面短板所造成的的阻力，笔者认为，小微酒企在设置外拓招商区域和产品时，应以三四级市场为外拓目标区域，产品以低带高，原因是三四级市场的消费容量大，产品起量快。

 

        1、三四级市场大众消费的产品价位相对偏低，经销商打款压力低。

 

        2、三四级市场消费者品牌意识不强，包装需求尚属于跟风形态，经销商不会做过多关注。

 

        3、从企业层面来看，中低端产品先行导入，随后相应的小批次导入中高端产品，在不占用经销商大量资金的前提下进行中高端产品培育，降低了消费者对企业品牌和产品认知工作的资源投放风险。

 

招商模式和政策如何“长寿”？

        招商模式和政策是招商的必备前提，如何合理设置不仅关系招商进度和结果，还关系到企业外部市场经销商合作的周期，产品的生命周期，终端和消费者的培育周期等。

 

        针对招商模式，目前大多数酒企常采用的是全控价、半控价、裸价三种模式与经销商合作。

 

        全控价模式其着力点偏向于终端和消费者层面，市场外拓速度不会很快，其原因是受限于：其一，品牌知名度和企业资源匹配问题；其二，恒定了经销商利润，其积极性不高；其三，经销商过于依赖企业资源投入及管控等工作，其优势为打造本土市场。

 

        裸价模式过度放大了经销商自由发挥的空间，市场外拓招商速度也不会很快，其原因是：首先，区域/渠道间的价格无法管控，区域市场间的产品窜货无法管控，导致产品生命周期不长，经销商担忧的问题过多；其次，经销商打款很难达到企业要求，其适合于部分市场及企业短期需求。

 

        而半控价模式让经销商当了大半个家，厂家给予了其博弈的空间，同时，现阶段市场外拓招商虽有难度，但较之机会来说依然可取，其原因是：首先是顺应了行业规则，目前行业内招商占绝对比例的企业采用了半控价模式；第二，相对小微酒企来说，由于销量不是太大，经销商代垫费用较低经销商自己拥有了其下游渠道商利润的部分掌控权，有助于协助企业做市场管理；第三，企业在整个市场操作过程中不需要做过多的过程管理，降低企业后勤组织压力，大量的工作放手经销商操作，使其拥有大量的工作主动权，有助于提升其能动性。

 

        针对外埠市场招商，另一个不可或缺的板块是招商政策的设置，无论是经销商政策还是产品政策，或是其他，大多企业往往过度追求是否科学合理，而忽视了是否实用。

 

1、经销商政策

 

        很多企业常遇到一谈到经销商打款就博弈政策，不仅谈下一步的促销政策，还要沟通经销商的利润补充，这就无形中增加了企业销售人员的博弈精力和时间，规避这种现象常用的一种策略就恒定经销商利润。例如：返利+顺价利润+节日打款奖励+代垫费用奖励+首批出货奖励+订货会奖励，除此之外不再享受其他政策；返利层面，企业需大幅度降低季返和年返的比例，让经销商能实实在在将利润挣到手，提升经销商的积极性；所谓顺价利润，也就是经销商进销差价，比如企业供经销商单箱240元，经销商供终端270元，那么其顺价利润为30元/箱；节日打款奖励是很多区域酒企常用的一种节日促销手段。

 

        例如，中秋节经销商打款达30万元，单品出货100件额外赠送11件；代垫费用奖励是企业市场投入费用由经销商代垫，针对此类费用企业额外给予的奖励，比如终端店招费用，经销商代垫时给予其10%的补贴，再如经销商兑奖手续费等等，通过这些策略在恒定经销商利润的同时，使其真实感觉到付出就有回报，并得到回报结果。

 

        同时，企业针对经销商实施1:1人员配置政策，所谓1:1人员配置是一个经销商配置一个销售人员，该销售人员在配合经销商开展市场工作的同时管控经销商产品流向，并协助经销商与企业之间的各类工作对接的及时性，承担着桥梁和纽带的功能，从而促进其合作意愿，并提升其信心和工作效率，且便于企业掌控该市场实时动态。

 

2、产品政策

 

        产品政策设置是否合理，直接关系到产品能否快速进入终端，同时快速形成动销，这是经销商最为关注的重点之一，也是企业管控产品价盘的核心矛盾点。

 

1）在终端促销层面

 

        大多企业通常采用长短促相结合的策略，用长促保障终端利润，用短促来调节终端利润，在设计长促时须考虑实际操作中的易操作性和保护价盘等因素；往往很多企业在设置长促时更多考虑的是企业成本和渠道利润，从而导致顾此失彼，例如，在设置长促时采用4赠1、5赠1、10赠1等等，在经销商实际操作的时，只能整组出，但很多终端未必能整组接货，一旦分拆组合，必然促使其计算底价，其结果是导致价盘不稳，这无形中就缩短了产品的生命周期。

 

2）在消费者促销层面

 

        由于没有品牌知名度和产品的认知度，企业资源无法全面辐射，同时，面对三四级市场消费者对产品实惠和物有所值的消费心理，从这个角度出发，设置“绑架”式产品内配促销。例如：河南姚花春酒业终端零售35元/瓶的“金奖粮液”产品，其采用了再来一瓶加现金换购的促销策略，单箱投放四瓶（两个加5元换购一瓶本品，两个加10元换购一瓶本品）换购再来一瓶，且循环兑奖，外区市场2017年同比2016年此单品销量增长10倍以上；大力度的循环投奖方式，为考虑企业成本，选择批次投放，后期渐变式起伏型缩减；加现金部分补贴终端利润，促进其合作参与度，同时致使消费者无法脱手。

 

        一个区域型酒企因企业文化，产品，组织，资源等均不尽相同，要想获得招商成功，必须建设一条属于其自己的、符合市场的发展之路，综合分析各方资源现状不断精炼，在清晰的战略规划下，清楚的知道每一步该如何行走，走实每一步，在这个白热化竞争的环境中为外拓扩张保驾护航。