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酒类企业重塑增长,打赢春节旺销战

发布时间:2023-04-16
来源:创业致富招商网

 

留给企业的时间窗口很短,时机稍纵即逝。

为什么我把现在称为后疫情时代?因为疫情并没有完全消失。迄今为止,人类真正消灭的传染病只有天花。99.99%的病毒都无法被消灭,它们最后会演化成一种普通疾病,与人类长期共存。

疫情给人们带来的影响依然存在,人类与疫情的斗争会继续下去,未来充满了不确定性。

新加坡、日本、韩国、越南等国放开管控后一个月内都出现了疫情高峰期,波动三个月才下降到低位,人们的心理也从恐慌到接受再到回归。从目前我国放开疫情防控出现的情况来看,很相似。

然而,任何情况下,增长都是企业发展的主旋律。狼不能因为天气寒冷,就改掉吃肉的习惯。面对新环境,很多人用重启增长来表述后疫情时代的市场态势,而我更喜欢用重塑增长来表述。重启是旧有方式停顿后的开启,重塑是新旧融合后的进化。

很多人认为疫情过去就好了,实际上,重大社会事件过后,会形成一种疤痕效应,人类行为会发生长久的变化。

疫情已经改变了人们的生活方式与消费方式,时代的脉络只会向前,催生出新的社会现象。新的生产生活方式衍生出新的机会,未来充满着无限的不确定性,唯一确定的是要保持与环境同频的进化能力。

管理大师彼得?德鲁克说:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。企业决策者的核心能力是关键时刻持续做出正确决策的能力。动荡时代,更多考验企业掌舵者的是对机会的研判能力与快速决策、迅速执行的能力。核心能力强的企业才能快速穿越寒冬,穿越不确定性。”

对于白酒行业来说,春节是一个销售占比40%左右的超级节点,酒类企业如何在新形势下重塑增长?

笔者这几个月一直出差,奔走在市场一线,结合自己多年的营销经验及市场一线的所见所感,总结出八个市场观点:

一、短期悲观,长期乐观

从目前的情况看,短期快速复苏有点困难。一方面,病毒的高传染性造成很多人被感染,居家康复;另一方面,人们自我健康防护意识提升,造成人员流动性降低,即便是刚需出行,也是点对点,很多消费场景消失。

3年疫情,大部分人的消费能力触底,后期消费信心随着经济的逐步复苏、对未来赚钱能力的确定而增加。

乐观的是,人们对疫情的接受态度会从恐慌到习以为常,只要度过疫情高发的3个月,各方面都会逐步恢复,整体向好。

二、 鼓舞士气,唤起打胜仗的状态

困难时时刻刻都有,只是形式不一样而已,疫情不是困难的全部理由。

不要过度感性烦恼,不能因为冬天长了冻疮就不活了,任何问题都不是问题,你就是答案。

打仗首先打的是士气,士气是第一生产力;其次才是营销策略、销售手段与实现路径。

悲观者往往正确,乐观者往往成功,想躺平可以找无数个理由,想打赢,全力以赴一定有办法。经营是要结果的,企业老板是问题的最后解决者,企业的生存压力也要求经营者全力以赴寻求出路,躺平对企业是灭顶之灾。

最近两个多月,笔者一直与服务的企业方一起出差,所到之地几乎都有疫情,都面临着不让堂食、不让下高速、封控等众多困难。但这些并没有阻挡住有思想的行动派,笔者服务的企业攻坚克难,争取最佳时间窗口,抢占先机,快速完成渠道布局与消费者培育,有效地推动市场进一步向前发展。

这里分享几点他们的经验:

1.跟我上,而不是给我上。

在最艰苦的时候,老大一定要亲自带队打仗,目的是深入一线,更了解一线,方便现场快速做出反应,保证能打胜仗,鼓舞士气。

2.首战必胜,连打胜仗。

没有什么比打胜仗更能凝聚人心,更有说服力。要先算而后战,保证首战的成功。要放大打胜仗的效果,及时通报,影响与感染观望者、怀疑者、抱怨者,只有成果能激活组织。
3.树立标杆,激励分享。

带队伍讲究识人心,懂人性。团队中一定要树立英雄人物,给予荣誉,让他们多进行经验分享,用标杆去驱动组织,激发每个人向上的力量,让每个人都为荣誉而战。
三、市场分类,政策灵活,拒绝一刀切

市场发展是不均衡的,根据市场的成熟度对市场进行分级,可分为培育型市场、成长型市场、成熟型市场。

对于培育型市场和成长型市场,一般以渠道的点线布局、C端消费者的培育为导向;对于成熟型市场,主要以稳定价格、强化氛围、深耕渠道为导向。

不同的市场发展阶段,市场的操作手法不一样。学我者生,似我者死。要把握好节奏感,什么时候该做什么事,按规律办事。

没有一定基本盘的市场,主要以 C端政策为主导,消费者获益,赋能终端动销,而不是增强渠道力度。增强渠道力度除价格打穿之外,没有其他作用,最多起到猛药作用。起势凶猛,后期却一地鸡毛。如今的情况,如果没有日常打下的市场基础,药力再大,也没有人接招。

而有一定基本盘的市场要放开渠道力度,占仓压货,进行旺季销量的收割。在成熟型市场,终端店的销售逻辑是哪个品牌进货量大,优先推哪个品牌。该收割时不收割,下了牌桌再上去就难了。

四、选对战场,锁定打粮区域

选择不对,努力白费。这里的选对战场,要从两个维度来讲:其一是行政区域层面,以县级市场及县级下面的乡镇市场为首选;其二是市场的贡献度,优先从“粮仓”市场入手。

这里体现的是聚焦原则。放大镜聚焦光可以点燃火柴。见苗浇水,去有鱼的池塘钓鱼。在最容易产粮的区域投入重兵。

从疫情放开后的影响来看,越往下的市场放开后恢复得越快,尤其是乡镇市场,而大城市相对较慢。要研判疫情的影响程度,做好市场进攻的优先排序。

选对战场太重要。看到太多这种现象,如同考试答卷,容易做的拿分题没时间做了,难题花了大量的时间,最后也没有做出来,考试结束时间却到了。

战场的选择,考察的是整个区域市场的通盘操作能力,考验的是高层的视野与洞察能力。

五、消费分级,优化产品组合

疫情已经3年,除了个别行业不受影响或受影响较小外,大部分行业相对惨淡。财政部公布的信息显示,2022年上半年,31个省份全部财政赤字,无一盈余;全国总财政赤字已近11万亿元,全国负债人数约7亿人。

疫情的影响使消费分级更加明显,一些人对未来的不确定收入没有信心,消费偏向保守,一些人已经没有消费能力。这将导致消费趋于理性,消费决策周期变长。但人们对美好生活的追求永不停止,会出现三种现象:一种是清单式消费,追求性价比。比如高性价比的光瓶酒,价格在40—60元,KA渠道动销很好。一种是趋优式消费,中产阶层为了犒劳自己的付出,追求精致生活。还有一种是商务场景,为了达成一定的商业目标,消费中高端白酒。

以后,没有高端则无品牌形象,没有高性价比的产品则无市场规模,整体消费是向上的。

六、抓住确定性,聚焦商务与宴席场景

宴席招待是白酒消费的重要场景。笔者在走访市场的过程中,发现大部分终端动销慢的主要原因是宴席的缺失。疫情管控放开后,会出现补办高峰,企业要抓住核心宴席联盟终端。

有些场景错过了,真的就错过了,再也不会有第二次机会了。

在目前环境下,相对消费力仍然保持旺盛的就是企业老板或个体户。因为他们依然有消费能力,只是消费的频次与消费的档次或多或少会有些变化。企业要紧盯这个目标人群及拥有团购资源的终端。毕竟活得好的企业是少数,也是各个厂家争相抢夺的对象。

七、抢占时间窗口,组建闪电队伍,突击变现

专家认为,中国各地感染峰值达峰时间一般在40—50天,这取决于人口密度和流动性。市场会出现两种可能:一种可能是,放开早的区域,会躲过疫情暴发高峰期,迎接3年来的消费高峰,所以占仓者为王,哪个厂家的货多,终端谁进的货多,谁就赢,甚至可能出现卖空现象。还有一种可能是,春节期间正赶上疫情暴发的高峰,社会面整体流动性弱,但点对点的流动性依然不减。不管出现哪种可能,整体都是利好的。

留给企业的时间窗口很短,时机稍纵即逝。春节大战如果失败,2023年上半年的业绩就很难完成,会极大影响团队与经销商的信心。

所以,要通盘思考,重新梳理市场,进行优先级排序,统一部署,组织春节战役闪电队伍,协同各区域负责人,快速完成第一轮的销售回款。
八、建立品鉴体验中心

病毒的高感染性会让人们不敢去公开场合聚饮消费,但商务活动是刚需,这将促进白酒品牌体验馆的建立,未来这种需求会很大。白酒体验馆的主要形式是前店+后馆,前店主要指产品形象展示、品牌文化宣传,后馆主要指针对消费者商务需求打造的就餐、品鉴体验中心。

品鉴体验中心符合商务人群追求社交私密性、稀缺性、专属性的需求,同时承载着对消费者的品牌认知教育,产品的场景体验能进一步拉近与消费者的距离,提高品牌与消费者的黏性,进而实现销售转化。

最后,我用在出差期间想到的两句话作为结语:1.只要有光,哪怕是微光,也要影响一个地方,影响一群人;微光聚集,就是强光,就是一片天地。2.再小的空间,只要梦想在,也能走出万里长征。祝企业都能实现2023年开门红。

 

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