酒类企业重塑增长，打赢春节旺销战

留给企业的时间窗口很短，时机稍纵即逝。

为什么我把现在称为后疫情时代？因为疫情并没有完全消失。迄今为止，人类真正消灭的传染病只有天花。99.99%的病毒都无法被消灭，它们最后会演化成一种普通疾病，与人类长期共存。

疫情给人们带来的影响依然存在，人类与疫情的斗争会继续下去，未来充满了不确定性。

新加坡、日本、韩国、越南等国放开管控后一个月内都出现了疫情高峰期，波动三个月才下降到低位，人们的心理也从恐慌到接受再到回归。从目前我国放开疫情防控出现的情况来看，很相似。

然而，任何情况下，增长都是企业发展的主旋律。狼不能因为天气寒冷，就改掉吃肉的习惯。面对新环境，很多人用重启增长来表述后疫情时代的市场态势，而我更喜欢用重塑增长来表述。重启是旧有方式停顿后的开启，重塑是新旧融合后的进化。

很多人认为疫情过去就好了，实际上，重大社会事件过后，会形成一种疤痕效应，人类行为会发生长久的变化。

疫情已经改变了人们的生活方式与消费方式，时代的脉络只会向前，催生出新的社会现象。新的生产生活方式衍生出新的机会，未来充满着无限的不确定性，唯一确定的是要保持与环境同频的进化能力。

管理大师彼得?德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。企业决策者的核心能力是关键时刻持续做出正确决策的能力。动荡时代，更多考验企业掌舵者的是对机会的研判能力与快速决策、迅速执行的能力。核心能力强的企业才能快速穿越寒冬，穿越不确定性。”

对于白酒行业来说，春节是一个销售占比40%左右的超级节点，酒类企业如何在新形势下重塑增长？

笔者这几个月一直出差，奔走在市场一线，结合自己多年的营销经验及市场一线的所见所感，总结出八个市场观点：

一、短期悲观，长期乐观

从目前的情况看，短期快速复苏有点困难。一方面，病毒的高传染性造成很多人被感染，居家康复；另一方面，人们自我健康防护意识提升，造成人员流动性降低，即便是刚需出行，也是点对点，很多消费场景消失。

3年疫情，大部分人的消费能力触底，后期消费信心随着经济的逐步复苏、对未来赚钱能力的确定而增加。

乐观的是，人们对疫情的接受态度会从恐慌到习以为常，只要度过疫情高发的3个月，各方面都会逐步恢复，整体向好。

二、 鼓舞士气，唤起打胜仗的状态

困难时时刻刻都有，只是形式不一样而已，疫情不是困难的全部理由。

不要过度感性烦恼，不能因为冬天长了冻疮就不活了，任何问题都不是问题，你就是答案。

打仗首先打的是士气，士气是第一生产力；其次才是营销策略、销售手段与实现路径。

悲观者往往正确，乐观者往往成功，想躺平可以找无数个理由，想打赢，全力以赴一定有办法。经营是要结果的，企业老板是问题的最后解决者，企业的生存压力也要求经营者全力以赴寻求出路，躺平对企业是灭顶之灾。

最近两个多月，笔者一直与服务的企业方一起出差，所到之地几乎都有疫情，都面临着不让堂食、不让下高速、封控等众多困难。但这些并没有阻挡住有思想的行动派，笔者服务的企业攻坚克难，争取最佳时间窗口，抢占先机，快速完成渠道布局与消费者培育，有效地推动市场进一步向前发展。

这里分享几点他们的经验：

1.跟我上，而不是给我上。

在最艰苦的时候，老大一定要亲自带队打仗，目的是深入一线，更了解一线，方便现场快速做出反应，保证能打胜仗，鼓舞士气。

2.首战必胜，连打胜仗。

没有什么比打胜仗更能凝聚人心，更有说服力。要先算而后战，保证首战的成功。要放大打胜仗的效果，及时通报，影响与感染观望者、怀疑者、抱怨者，只有成果能激活组织。
3.树立标杆，激励分享。

带队伍讲究识人心，懂人性。团队中一定要树立英雄人物，给予荣誉，让他们多进行经验分享，用标杆去驱动组织，激发每个人向上的力量，让每个人都为荣誉而战。
三、市场分类，政策灵活，拒绝一刀切

市场发展是不均衡的，根据市场的成熟度对市场进行分级，可分为培育型市场、成长型市场、成熟型市场。

对于培育型市场和成长型市场，一般以渠道的点线布局、C端消费者的培育为导向；对于成熟型市场，主要以稳定价格、强化氛围、深耕渠道为导向。

不同的市场发展阶段，市场的操作手法不一样。学我者生，似我者死。要把握好节奏感，什么时候该做什么事，按规律办事。

没有一定基本盘的市场，主要以 C端政策为主导，消费者获益，赋能终端动销，而不是增强渠道力度。增强渠道力度除价格打穿之外，没有其他作用，最多起到猛药作用。起势凶猛，后期却一地鸡毛。如今的情况，如果没有日常打下的市场基础，药力再大，也没有人接招。

而有一定基本盘的市场要放开渠道力度，占仓压货，进行旺季销量的收割。在成熟型市场，终端店的销售逻辑是哪个品牌进货量大，优先推哪个品牌。该收割时不收割，下了牌桌再上去就难了。

四、选对战场，锁定打粮区域

选择不对，努力白费。这里的选对战场，要从两个维度来讲：其一是行政区域层面，以县级市场及县级下面的乡镇市场为首选；其二是市场的贡献度，优先从“粮仓”市场入手。

这里体现的是聚焦原则。放大镜聚焦光可以点燃火柴。见苗浇水，去有鱼的池塘钓鱼。在最容易产粮的区域投入重兵。

从疫情放开后的影响来看，越往下的市场放开后恢复得越快，尤其是乡镇市场，而大城市相对较慢。要研判疫情的影响程度，做好市场进攻的优先排序。

选对战场太重要。看到太多这种现象，如同考试答卷，容易做的拿分题没时间做了，难题花了大量的时间，最后也没有做出来，考试结束时间却到了。

战场的选择，考察的是整个区域市场的通盘操作能力，考验的是高层的视野与洞察能力。

五、消费分级，优化产品组合

疫情已经3年，除了个别行业不受影响或受影响较小外，大部分行业相对惨淡。财政部公布的信息显示，2022年上半年，31个省份全部财政赤字，无一盈余；全国总财政赤字已近11万亿元，全国负债人数约7亿人。

疫情的影响使消费分级更加明显，一些人对未来的不确定收入没有信心，消费偏向保守，一些人已经没有消费能力。这将导致消费趋于理性，消费决策周期变长。但人们对美好生活的追求永不停止，会出现三种现象：一种是清单式消费，追求性价比。比如高性价比的光瓶酒，价格在40—60元，KA渠道动销很好。一种是趋优式消费，中产阶层为了犒劳自己的付出，追求精致生活。还有一种是商务场景，为了达成一定的商业目标，消费中高端白酒。

以后，没有高端则无品牌形象，没有高性价比的产品则无市场规模，整体消费是向上的。

六、抓住确定性，聚焦商务与宴席场景

宴席招待是白酒消费的重要场景。笔者在走访市场的过程中，发现大部分终端动销慢的主要原因是宴席的缺失。疫情管控放开后，会出现补办高峰，企业要抓住核心宴席联盟终端。

有些场景错过了，真的就错过了，再也不会有第二次机会了。

在目前环境下，相对消费力仍然保持旺盛的就是企业老板或个体户。因为他们依然有消费能力，只是消费的频次与消费的档次或多或少会有些变化。企业要紧盯这个目标人群及拥有团购资源的终端。毕竟活得好的企业是少数，也是各个厂家争相抢夺的对象。

七、抢占时间窗口，组建闪电队伍，突击变现

专家认为，中国各地感染峰值达峰时间一般在40—50天，这取决于人口密度和流动性。市场会出现两种可能：一种可能是，放开早的区域，会躲过疫情暴发高峰期，迎接3年来的消费高峰，所以占仓者为王，哪个厂家的货多，终端谁进的货多，谁就赢，甚至可能出现卖空现象。还有一种可能是，春节期间正赶上疫情暴发的高峰，社会面整体流动性弱，但点对点的流动性依然不减。不管出现哪种可能，整体都是利好的。

留给企业的时间窗口很短，时机稍纵即逝。春节大战如果失败，2023年上半年的业绩就很难完成，会极大影响团队与经销商的信心。

所以，要通盘思考，重新梳理市场，进行优先级排序，统一部署，组织春节战役闪电队伍，协同各区域负责人，快速完成第一轮的销售回款。
八、建立品鉴体验中心

病毒的高感染性会让人们不敢去公开场合聚饮消费，但商务活动是刚需，这将促进白酒品牌体验馆的建立，未来这种需求会很大。白酒体验馆的主要形式是前店+后馆，前店主要指产品形象展示、品牌文化宣传，后馆主要指针对消费者商务需求打造的就餐、品鉴体验中心。

品鉴体验中心符合商务人群追求社交私密性、稀缺性、专属性的需求，同时承载着对消费者的品牌认知教育，产品的场景体验能进一步拉近与消费者的距离，提高品牌与消费者的黏性，进而实现销售转化。

最后，我用在出差期间想到的两句话作为结语：1.只要有光，哪怕是微光，也要影响一个地方，影响一群人；微光聚集，就是强光，就是一片天地。2.再小的空间，只要梦想在，也能走出万里长征。祝企业都能实现2023年开门红。