“专精特新”企业想成功，底层逻辑是什么？

2022年，“专精特新”或将迎来黄金时代。企业应该如何把握发展机遇，在瞬息万变的商业世界独占鳌头，其底层逻辑又是什么？

中国虽已立稳全球第二大经济体，但中西方企业之间仍有较大差距，尤其是在价值链上游的“五基”领域（即基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件）差距最为严重，成为“卡脖子”问题的核心。

为此，“专精特新”企业与单项冠军企业（我们将这两类企业统称为“精一赢家”）得到空前重视，成为突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“专精特新”为特色的优秀中国企业也为其他一般企业的正常发展提供了独特的启发与借鉴。

针对“精一赢家”的成长与发展的特色，我们提出一个全新的战略类别，称为“T型战略”。

该战略特点在于一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河（类似“深挖洞”），而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的相关多元化应用场景（类似“广积粮”）。仅仅知道“深挖洞”和“广积粮”形成“T型战略”远远不够，我们还需要对其底层逻辑有一个基本认知后才能灵活应用。

一、“精一赢家”与 “隐形冠军”

不同于德国“隐形冠军”60%以上都是B2B制造企业，聚焦细分市场的高端，中国“精一赢家”群体同质化程度相对较高，竞争优势区分程度尚不如人意，所以其护城河的打造是目前中国企业战略转型的重中之重。这不局限于中国“精一赢家”企业，而对中国所有企业都是如此，而且更为迫切，因为中国大多数企业还达不到“精一赢家”在各自行业处于领头羊的有利竞争地位。

中国企业大多数是在过去几十年中借助巨大内需市场而崛起，而且是以成本与对本土市场深度把握为其核心优势。此外，中国企业大多数从产业低端起步，而且是下游市场导向与模仿西方发达企业为其关键战略。

例如，在轨道交通行业，中国中车是全球66%的轨道交通的供应商，而某个零部件合作商只有中车一个客户，但它生产的某种高铁零部件占了中车采购该产品70%以上的份额，所以这家企业生产的零部件就占到了全球市场40%以上份额，因而成为名副其实的“精一赢家”。

对于这类企业，如何巩固既有优势，保持低成本，让自己的产品更具价格优势，同时持续维护好与大客户的关系，是其深挖护城河的根本。

此外，中国“精一赢家”虽然在专业深耕的基础上做了一定程度的跨界拓展，但和德国“隐形冠军”相比，其应用场景还不够多元广阔。因此，中国“精一赢家”需要考虑在过去专注某一领域取得较大市场份额和一定技术突破之后，积极努力开展相邻市场拓展，将业务延伸至周边相关领域，尤其是其核心技术的非常规或非常态的全新应用场景。

相对而言，德国“隐形冠军”在此方面取得独特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）所生产的弹簧产品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景；舍弗勒（Schaeffler）所生产的轴承广泛应用于汽车、高铁、风电、机床、轮船等众多产业。

此外，在企业发展历史上，拓展某项技术的多元应用场景的例子比比皆是，包括众多原有军工技术在民用领域的广泛应用（例如激光唱片，GPS导航等等）。

德国“隐形冠军”与中国“精一赢家”对比在其他方面也有所不同：德国一方强调“隐形”，而中国一方则看重“知名”；德国一方偏好不上市，而中国一方则常常希望上市；德国一方明显高度国际化（德国一方占据全球市场前3位置），而中国一方则在国际化方面参差不齐（中国一方常常占居国内市场前3位置）；德国一方习惯慢速发展，而中国一方则更喜欢快速成长。

总之，中国“精一赢家”与德国“隐形冠军”相比，还有相当差距，如何追赶才是最佳路径呢？

二、实践出真知

位于宁波余姚的中国单项冠军企业——舜宇光学为我们提出“T型战略模式”提供了独特启发。起初，该企业只是生产普通光学镜头，例如照相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等传统玻璃镜头。后来他们又逐渐扩展到特殊光学镜头，例如手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树脂光学镜头领域。

目前，该企业年销售额规模已超460亿，其中期目标更是要成为千亿企业。它应该被认为是一家单项冠军企业，我们将之概括总结为“专精核心能力的特新多元化应用”，即“T型战略”的雏形。

从此角度来看，隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“精一”，同时是否能够不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。

特别需要指出，上述例子中的企业的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件，而不是隐身无名的一般配角。为此，我们建议将这类“隐形冠军” （hidden champion） 改称为“精一赢家” （niche winner），因为这样更为准确。

当前中国企业面对最大的历史挑战是在价值链上游的供应端，尤其是“五基”高端领域。在这一方面，汇川技术提供了另外一个成功案例。汇川技术从电梯电机变频器创新开始，同时涉及纺织电机变频器，此后及时进入伺服器广泛应用领域，包括电动汽车、机器人、电液系统等，取得了业务的起飞。

表面上看，汇川技术各个业务彼此之间相关性不高，但深入分析则呈现所有业务共享一个底层核心技术，即电机控制系统。

因此，我们发现汇川技术酷似舜宇光学，仍然应该被认为是一家单项冠军企业，因为它始终聚焦在一个细分领域深耕，只是把电机控制技术的具体市场应用拓展到了广阔的多元场景，充分体现“专精核心能力的特新多元化应用”的特征，完全符合“T型战略”的要求。

除了舜宇光学（年度营业收入约460亿人民币）、汇川技术（约180亿人民币）等较大的“精一赢家”以外，其他采用“T型战略”的中国较小企业包括广东的奔朗新材料（约6亿人民币）、杭州的之江有机硅（约5亿人民币）、宁波的中意液压马达（约4亿人民币）等。总之，突出体现“T型战略”的中国“精一赢家”代表了中国企业未来发展的希望。

三、“T型战略”的核心内涵

“T型战略”的核心特点是既注重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖“护城河”与广泛应对VUCA+情境多样性两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发，构建一种以深度为维度的核心竞争力。我们称之为“深度核心竞争力”，可用“深挖洞”作为比喻。

后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力。我们称之为“广度核心竞争力”， 可用“广集粮”作为比喻。因此，“深挖洞”和“广积粮”成为构成“T型战略”的两大要素或维度，二者缺一不可。

最后，在VUCA+情境下，在深度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳战略布局。

对于“精一赢家”企业，即细分市场领域领军企业而言，“T型战略”具有特殊意义，尤其是在聚焦本业与多元化运营两者平衡融合这一方面。这些企业的产品来源于核心技术专长就像T型纵向（聚焦）的一笔，需要不断挖掘提升核心竞争力；其产品应用场景拓展就像T型横向（多元化）的一笔，需要不断扩展丰富市场需求。

从底层逻辑角度来看，“专精”注重眼前运营效率与路径依赖应用式学习 （exploitation），而“特新”则注重未来运营效果与路径突破式学习 （exploration）。

特别需要指出，“T型战略”对于价值链上游的“五基”领域的“精一赢家”企业尤其有效：在上游核心技术方面聚焦深耕（即“T型战略”的纵向维度），而在下游的具体市场应用场景方面开拓阔张（即“T型战略”的横向维度）。

这就形成了上游注重规模放大效应 （economies of scale），而下游注重多元互补效应 （economies of scope），因而获得双重优势益。换言之，采用“T型战略”的“精一赢家”企业往往同时兼有“聚焦”与“多元化”两者互补的双重竞争优势。

四、实践中的四大挑战

如果“T型战略”代表了中国企业未来发展方向，那么摆在中国大多数企业面前的挑战就是如何落地“T型战略”。有关“T型战略”落地实践的特殊挑战主要在四个方面，均与横向和纵向的关系有关。

首先，有人质疑，横向和纵向是否需要整合成为“T型战略”，是否可以将两者完全分离。这是因为传统思路忽略“T型战略”的必要性，仅仅注重纵向或横向，从来没有将两者整合在一起。

对此，我们的回答非常明确：如同“没有远虑，必有近忧”，没有纵向深度核心竞争力，企业无法保证本身可持续性存活与发展。此外，同样类似“没有近忧，必有远虑”，没有横向广度核心竞争力，企业同样无法保证本身可持续性存活与发展。

因此，纵向深度与横向广度两大维度同样重要，缺一不可，必须平衡融合。

其次，除了质疑“T型战略”的必要性，也有人质疑其可行性。他们认为，纵向深度与横向广度两大维度如何平衡融合与协同发展是一大难题。我们对此毫不否认。但是，我们认为，这两大维度可从阴阳平衡视角看待，视为相生相克的一对悖论要素。

质疑T型模式可行性只是看到两者的相克一面，却忽视了他们相识的一面。其实，除了纵向深度维度能为横向广度维度提供坚实的赋能性基础设施（例如基础技术，或基本商业模式），后者也能为前者提供丰富多彩的素材，因此也能为其赋能。

例如，市场应用场景的横向扩展常常会对纵向技术或模式提出新的要求，促使后者不断改进与提升，因此获得长期积淀与丰富发展，为其厚积薄发打下基础。舜宇光学与汇川技术就是典型案例；这也同样体现在字节跳动、小米、华为、大疆等案例中。这正是纵向深度与横向广度两大维度相生互补的重要体现。

再次，“T型战略”建立还有一个看似棘手的问题，即这两大维度之中，哪个最先启动？我们的初步案例研究表明，两大维度都可率先启动，但另一个维度不应过于滞后，而需要步步紧跟。如果纵向深度维度先行，而横向广度滞后太多，企业现金流就会很快枯竭，不能短期存活；如果横向广度维度先行，而纵向深度滞后太多，企业后力不足，也不能长期存活。

最后，现在很多企业都在探讨数字化转型的必要性与可行性。我们认为，数字化转型的最佳表达应该是“数智化”，即“数化+智化”，表现为大数据收集（big data）与人机互动解析（human-computer analytics本质是IT技术融入学术研究方法，发挥“企业大脑”作用，赋能企业决策优化；在产业生态层面则成为“产业大脑”）。

为此，“数智化”与“T型战略”具有潜在关联，因为“数智化”可为“T型战略”的纵横布局提供有力赋能，尤其是有助于获得前面所提到的纵横布局交叉互补的协同效能（synergy）。具体而言，“数智化”为“三台架构”提供了必要条件，赋能三台之间的互动互补。

“T型战略”强调深挖“护城河”（“深挖洞”）与广泛应对VUCA+情境多样性（“广集粮”）两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力（“深度核心竞争力”），而后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力（“广度核心竞争力”）。

在VUCA+情境下，拓展两大核心竞争力达到整体而动态的平衡显得格外重要，势必成为企业未来发展的不可或缺的战略模式。