重回线下，还是原来那个线下吗？

专家解析

谈回归线下，不能笼统谈，一定要具体谈，否则，又是空谈。

所谓线下，主要有三大经营主体：厂家区域团队、经销商和零售店。回归线下，就从线下经营主体开始谈。

零售终端：重估门店价值

深度分销时代，对门店是区别对待的。区别对待的标准是门店规模，因为客流量通常与店面大小成正比。

大店，即 KA店（重点零售客户）要派导购，中型店要派分销员（理货员），小店交给二批覆盖。这是深度分销的常态。

过去有个说法，不做 KA是等死，做了 KA是找死。这是因为 KA在过去销量增长很快，所以不做是等死；因为 KA对供货商过于苛刻，所以做了是找死。

现在回归线下，我们发现情况有变。门店价值要重估，特别是小店的价值要重新看待。

过去，小店因为小，交给二批了。现在，小店因为连接周边用户的深度关系，通过互联网工具与用户有了立体连接，即线上、线下、社群三度空间的立体连接。

方刚老师说，回归线下是新巷战。新巷战，过去是争夺街道（KA店），现在是争夺巷道（小店）。

回归线下，我们发现越是小店，连接用户优势越大。

立体连接对连接用户非常重要。纯粹的线上连接，多数是僵尸粉。有了小店的立体连接，就有了与用户的双向互动，从而具有激活用户的能力。因此，在线上线下双运营的环境下，小店的价值扩大了，即“小门店，大运营”。

小门店，是因为门店面积小；大运营，是因为门店与用户的关系强。

线上运营，最怕僵尸粉。小程序运营，最怕用户“沉底”。因此，连接用户只是第一关，激活用户才是关键一环。

门店与用户的双向互动，价值无穷。价值就在于可以激活用户。激活用户的能力，才是用户变现能力。

重估门店价值，店面大小非常重要。但连接用户后的双向互动能力，才是关键。这是重估门店价值所产生的巨大商机。

对于连接用户后有双向互动能力的门店，我们称之为“新店商”，即有线上线下双重场景的能力，有连接和激活用户的能力。

KA店的价值，现在反而有所贬值了。如果 KA店没有体验场景，那么 KA店的持续下滑难以避免。

KA店的未来，一是深度体验，二是增加自采比例，建立新供应链。这是河南许昌胖东来的做法，代表了未来。这种做法，对前端制造商有利，对品牌商不一定有利。

KA店自采比例增加，这是全世界的趋势，与互联网无关。

KA店在互联网时代的问题，恰恰在于它与用户是弱关系。或者说，KA店有会员，但无私域。会员与私域的差别，就在于会员是单向的，而私域是双向的。

小店与用户之间是有私域的。私域不是联系，而是关系。这恰恰就是小店的优势。只不过小店私域的优势，需要厂商配合才能发挥价值。

回归线下，能否激活小店连接用户的价值，就是新任务。

未来线下增量来源，更多是小店连接用户后产生的增量。因此，重做门店价值，才能决定渠道力量的投入。

经销商：重新配置力量

厂商有三支渠道队伍，即业务员、分销员、导购员。以快消品一线品牌为例。业务员负责经销商层面，按照县级经销商单元的分布，一线品牌有2000―3000名业务员。分销员负责终端深度分销，这是深度分销的核心队伍，人数是业务员的5―10倍。导购员负责 KA店，数量也是业务员的5―10倍。

这是深度分销格局下厂商人员在渠道的分布情况。没有这三支队伍，做不了深度分销。三线品牌的渠道队伍，充其量不过是做了个招商，然后渠道工作就结束了。这也是深度分销格局形成后，再也没有品牌通过渠道运营晋升为一线品牌的重要原因。

回归线下，三支队伍的人员分布会发生变化。业务员队伍“一对一”或“一对多”（一名业务员负责一个或多个经销商）的格局不会变。

变化比较大的是分销队伍。深度分销的终端工作，一是客情，二是陈列（上架、理货等），这支队伍不可或缺。终端门店，你不去占领，对手就去占领。这项工作，方刚老师称为“扫街”。

回归线下的新巷战，产生了另外一项工作——“扫人”。即前述的连接用户，而且是基于门店的连接用户，现在称为“bC（零售店和消费者）一体化”。方刚老师称为“分布式扫人”，有别于电商平台的集中式扫人。

当有了“扫人”职能后，“扫街”的价值就发生了变化。从深度分销对门店的推销，变成了“扫人”后的拉销。因为“扫人”后，可以通过线上运营用户。

在深度分销体系下，这部分人员过去叫分销员（以货的分销为主导工作）。未来这项工作仍然存在，但核心已经是连接用户了。特别是过去交给二批运营的小店，可能要交给厂商直接运营了。

导购员的职能也发生了变化。一方面，现在有些KA店，如胖东来，不再让导购员做推销，只让做体验，这应该是趋势；另一方面，导购员的职能以前是推销，现在要肩负起导购与连接用户的双重职能。

从经销商角度，看到两大变化：第一，三支队伍暂时不会变，但职能发生了变化，2C（到消费者）职能会超过2B（到经销商）职能；第二，三支队伍人员结构发生了变化，同时“扫街+扫人”的队伍会扩大。

厂家职能部门：重新赋能

一线品牌与二三线品牌的差别，反映在职能部门分布上是：一线品牌是双市场部。

总部有市场部，区域（通常是大区）还有一个市场部。如果说总部的市场部有很强的规划职能的话，那么区域市场部则主要是配合区域销售、区域性传播和区域性销售政策落地。

渠道职能部门的最大变化，就是区域市场部将会变身为区域营销中台。具体职能是：

第一，为业务员“扫街”获取数据支持。过去几年B2B（企业对企业之间的营销关系）和 SFA（销售能力自动化）的普及，很多人以为渠道数据是分销员通过SFA在现场抓取的数据，或者是 B2B平台的交易数据。这个观点要改变，营销中台通过远程抓取终端实时数据，在技术上是可行的。

第二，线上渠道运营。传统渠道是四方三段交易：F2B（厂家到经销商）、B2b（经销商到零售商）、b2C（零售商到消费者）。数字化工具加持后，渠道任何两方均可线上交易，因此，增加了三种新交易模式： F2b（厂家到零售商）、F2C（厂家到消费者）、B2C（经销商到消费者）。上述交易过去需要区域营销中台来运营。

第三，用户运营。通过终端连接用户，谁来做线上运营？不是分销员，不能完全交由总部，特别是线上线下结合的部分，要由区域营销中台运营。

回归线下，是营销重心的回归，不是传统方法的回归。经过10年互联网的影响，线下已经不再是过去的线下了。

有人认为回归线下，就是做更好的深度分销。这种“内卷”的思路有害。