忘掉销量，供应链才是王道

今天说说消费品品牌和供应链的关系。

前不久我在一次分享中说到过一个话题：目前的消费品牌大繁荣其实是过去几十年供应链成绩的集体汇报演出。直白点说就是：我们看着眼花缭乱的那些好东西，都是因为背后有强大的共享供应链在支撑。

消费是一个特别容易让人产生行业误解的创业和投资门类，因为太过于热闹和性感，所以总是被看得太过于肤浅。我举几个现象：

身边只要有人创业，十有八九会从事各种消费品，因为“懂”。刚刚当了妈妈，马上就“懂”了母婴产品；因为爱吃，就很“懂”食品；因为时尚，就可以做服饰……

解释一下，我并不是质疑初心的力量，而是在说消费品显得门槛很低这件事。

有多少消费品牌，仅仅是因为它最近很火，我们料定它一定做得很好，继而投资人蜂拥而至，消费者拍手叫好。最后还没来得及慢慢发展，就在资本的催促中被捧杀。

“带货”这种接地气的词语，像极了小时候集贸市场开着大喇叭“甩卖了，甩卖了”的吆喝一样，容易理解和模仿。这样亲民的词汇让并没做过生意的创业者产生了“这有何难”的一腔孤勇。

其实，越是看上去没有门槛的事情，越吓人。仔细一想，可能还不如“人工智能”“大数据”，能搞清楚个中概念，光靠信息差本身就已经成为门槛。

所以你看，一直以来，消费这样的“低科技”融资靠的是热闹和销量，而高科技靠的都是科普和对供应链的解释，投资人能听明白，就能拿到钱。

其实啊，这事真应该反过来。

我们看待消费，才应该用科普的心态。而对很多高科技，反倒要去看市场应用的反馈和销量。

这样一来，就出现了一个现象：真正做对的事情的项目，反而容易被忽略，而迎合投资人思考惯性的项目，就很会讨巧。因此，这也就能解释为什么大概率的投资都会失误。

消费品的盛世，创业者和投资人的眼睛都盯在了“卖”上，搞流量、打爆款、找带货、做畅销已经成为第一要务。似乎除了“卖”，其他的没有一点问题。甚至，作为消费品，连利润和复购大家都不看，只看销量。

导致很多项目跌破成本价求带货，凑销售额以便融资。太多项目甚至一些已经比较大的消费品项目都进入了这样的死循环：赚不到钱—创业—没有投资支持就赚不到钱—为了拿到投资—做销量—赔本做销量。

看，这就是围着销量转圈的世界。

这其中有两拨人是暗爽的。

一拨是背后默默工作的代工厂和供应链，一拨是手握流量可以打广告带货的平台、机构和个人。

因为大部分消费项目，都不具备自己搞定生产和供应链、自有销售渠道的能力。

上游靠代工厂和共享供应链体系，下游靠寄生在平台降价换量。自己在中间搞搞集成，其实也赚不到什么差价。毕竟消费品的信息差没有那么大，任何人循着商品标签都能找到代工厂。

流量和销售这部分也就算了，现在的确也没有太靠谱的快速引流的方法，只能曲线救企到慢慢沉淀私域。

但是供应链这个部分，至今还被无视就太不应该了。

没有供应链优势的消费品牌没戏

为什么这么说？我们从两个方面分析这件事：

1.互联网流量和销量用在消费上太脆弱了，必须趁机快速沉淀硬实力

如今在创业圈非常诡异的一件事是互联网逻辑和消费品逻辑混用，虽然说当今一切都是“+互联网”，但也不代表行业本身的主线逻辑要被干扰。

消费品本身是要参考消费的逻辑，产品、供应链的重要性是无与伦比的，而互联网的流量和销量，从扎扎实实的消费中去看，有点太脆弱了。

互联网作为爆款运营和销售效率的工具是没问题的，但它仅仅是工具。作为一个独立的品牌，把自己全部的竞争力倾斜到上面去意义就不大了。所以 O2O大战、直播带货之后，我们看到了一座座流量废墟。

我们以为可以换来真实的用户，实则反映了一代互联网创业者对实体消费领域的不了解和缺乏敬畏。

但我们的能力项里只有互联网，快速起销量可不可以？

可以。

但是没有利润的互联网销量帮你赢得的是什么？

是时间。

是抓紧时间去补足上游产品和供应链短板的时间窗口。因为只有补齐了这些能力，产品成本才能真正控制下来，对前端销售的控制力才能大大增加。嗅到这一点的公司在快速起量之后都在补课这一部分。前半段是互联网人，后半段是脚上粘泥的传统产品人。

这里举个例子：花点时间就是这方面嗅觉敏锐、悄悄行动的公司之一。在它成为销量最大的鲜花订阅电商品牌之后，2018年迅速把营销费用转移到自建供应链和线下花店上去。在“没有声音”的时间里，悄悄埋头在田间地头做事情。

它现在已经有10万亩花田、全国18个城市大仓、8大自动化鲜花加工流水线的生产工厂和200家线下花店，可以直接冷链作业服务全国300个城市的用户。在一些下沉城市的用户将会享受到跟一线城市一样的高质量平价鲜花。

能做到这一步，背后没有供应链的强大支撑是万万不能的。

当别人还在前端疯狂降价求量的时候，有人已经在上游默默布局。这件事，大多数人看不到，也有一部分人看到了但没意识到价值，或者说意识到价值了但没有下定决心去做。

其实，在全球鲜花市场上，能成为大鳄的那些企业无一不是循着这一路子走过来的。美国的1-800-FLORALS、澳洲的林奇、日本的日比谷，前后在“挖需求—做产品—上规模—供应链”这一路上都走过。

一味增长的消费生意，尤其是互联网背景下起来的生意，在供应链成熟之前的增长其实是非常脆弱的。

2.消费品的话语权其实在产品和供应链上

我们都容易沉醉于表面现象，好像前端品牌方热闹无比，就是最重要的一环一样。

前不久我跟某大型化妆品和护肤品代工厂的一位朋友聊天，聊到对品牌和供应链的看法时，我受到了很大的启发。由于前端品牌方格外热闹，传统的这些代工厂和供应链链条的公司，是增长比较快的一年，利润也很不错。

对比前端的品牌光速上市、万人追捧，他们虽然藏在幕后，但实际收益却完全相反。除了大品牌之外，大品牌所带动的微商品牌、小型同类品牌的产品，全部出自同样的生产和供应链渠道。

这还是化妆品这种品牌属性非常强的消费品类。

我们再来看看消费电子产品和鲜花。

小米。

小米到底算互联网公司还是消费电子产品的公司？

当然是后者！

小米只是有强烈的互联网基因和操作方法，但它要撬动的依然是消费电子行业背后强大的产品和供应链能力。在我看来，它的核心是具备消费电子行业产品和供应链优先筛选的能力。

全球范围内的优先筛选和拥有，做过投资的朋友都知道，这是一项碾轧级的优势。

我们前几年看到的小米营销方法论、饥饿销售、《参与感》、小米界面等，都是整套打法里的前三脚，后面要引出的，是供应链整合和筛选方面巨大的价值，而这些价值，隐秘又伟大。小米是在用投资和互联网的玩法筛选和抢占行业的供应链来竞争的。

鲜花就更有趣了。鲜花算是品牌属性相对偏弱、研发依赖相对偏小的消费类目，但同时消费者的感知度还特别强。

这样的类目就更加适合快速抢占供应链的优势，因为前端销售入口会分散，最终考验的还是来自供应链的比拼。花点时间早早看到了这一点，几年冷板凳一定不会白坐。

在销售前端，消费者可能只看到了500万用户的花点时间公众号和天猫店，但是隐藏在后面的才是重点——一个巨大的鲜花供应链网络。

大家不知道的是，其实京东、盒马等巨头平台背后的鲜花提供者，就是花点时间。做扎实供应链不仅可以服务自己、降低成本，还能开源服务更多渠道巨头。

前端越散，供应链端的价值和话语权越大。

我们试想一下，如果小米只有互联网上圈人的营销能力，永远靠低价和代工运转能力；如果花点时间只有企业号上10万+的引流能力，永远靠“99元4束”去吸引用户，这得是一个多大的永远填不满的“黑洞”。

太多太多消费品品牌手里只有一些脆弱的销量的能力，要增长只能降价补贴，前端又受到供应链的制约，两头夹击活不出头。

大量的消费品创始人，职业背景更多的是做销售、市场、营销、渠道出身，所以很多时候也经常低估前端供应链生产物流等方面的价值，但往往就是这些差异，实际上才决定了一个消费品牌是否可以走得更远。

2020年，我参加了一个闭门分享会，有一位来自华为的高管说的一句话对我的触动很大，他说：“很多人一直误以为高科技背后需要高智商，其实不是，高科技的能力需要长期的高质量交付。”

回到消费品行业也是一样的道理，我们一直以为成功的消费品企业不需要什么石破天惊的高智商能力或者了不起的销售手段，日复一日地对过程、对供应链和对产品的不断优化和死磕才是重头戏。

这些功夫，看不到，但发挥决定性作用。

互联网快，传统行业慢。流量快，供应链慢。销量快，利润慢。这是众所周知的道理。当我们站在流量废墟上讨论生意的时候，我还是想用那句反复说的话结尾：所有的快都要拿慢来换。