中国营销创新的方向蕴含在国家战略中

 

 

“新”是中国营销的关键词。新消费、新消费品牌、新零售、新营销……可是，新在哪里呢？

似是而非的“新”

在对“新”的一片唱和声中，实践上到处是证据，理论上却没有谁给出定义和科学的论述。无论是基于如何建立新的底层逻辑，还是基于如何充分考虑新变化同时坚持经典营销的底层逻辑，我们都有必要进行终极拷问：在快速变化的环境中，企业应该如何把握坚持和创新？如何防范舍本逐末，误入歧途？

如果说已经有企业对此做出了应对的典范，那么一定是在两类企业中：一类是龙头企业。我们也可以对这类企业再进行分类，比如中国的龙头企业和发达国家的龙头企业，传统的龙头企业和新兴的龙头企业。一类是市场新锐。事实上，除了新兴渠道，新兴营销工具和新的营销技术，就营销的底层逻辑而言，并未发生什么革命性的变化。反倒是“蛙声一片”的中国新兴龙头企业，犯下了前辈们没有资格犯下的错误，让市场监管部门发起了雷霆行动—震惊业界，震惊中外。

那么，从它们的营销或商业模式中，我们究竟发现了什么新的底层逻辑？或者，它们究竟从哪些方面改变了经典营销理论的底层逻辑？

作为思考这些问题的前提，应严格区分底层逻辑变化和适应环境变化所采取的营销新举措之间的根本区别。面对营销和商业环境的新变化，企业必须采取措施，这里面也一定会有一些对底层逻辑构成影响甚至改变，但不能简单地把营销新举措归结为营销的新底层逻辑。企业既不能以不变应万变，也不能因失去基本坚持，被新生事物搞得无所适从。

2019年科特勒未来营销峰会上，科特勒通过三个问题回答了市场营销的变化。好在科特勒仍然被公认是中国营销界的最大公约数。

第一个问题，营销导向的变化。

他指出：

20世纪50年代，产品导向；

20世纪70年代，顾客导向；

20世纪90年代，品牌导向；

21世纪10年代，数字导向；

2015年至今，社交与价值导向。

实事求是地讲，包括品牌导向在内，之后的市场营销均为价值导向，而他把价值导向归结为“2015”之后，明显是特意为数字导向“预留”一个空间。可数字导向更多是针对行业和企业而言的，是供给侧的事，将之归结为一种经营导向，是一种倒退。

第二个问题，真正的市场营销。

科特勒从三个方面定义“真正的市场营销”：

传统的观点—市场营销=销售团队+广告+促销，提升销量。

马云给出了宏观的与极具洞察力与极具冲击力的“五新”，看似很前卫，看似要决绝地拥抱新世纪，但实际上，在市场运作和运营层面，马云们比传统企业还传统，比传统企业更“尊重”和依赖于营销的底层逻辑。他们所做的无非是用新技术、新工具把前辈们的经验推向登峰造极，而且是最大限度地借助了资本的力量和垄断的威力。

本质上，所谓“传统的观点”，即市场营销=销售。

新观点—市场营销=为目标市场创造、沟通和支付卓越价值。

这个观点就明确地指出了市场营销的底层逻辑，是科特勒眼中“真正的市场营销”。它让市场营销与传统的销售取向彻底区别开来。

最新观点—市场营销=驱动企业增长的商业规则。这个观点更宏观一些，也更“功利”一些。稍稍翻译一下，也可以表述为驱动企业基业长青的商业规则。这是“扩展版”或者“经营版”的市场营销。

三者之间是互为否定的关系，即后者否定前者吗？肯定不是。营销是创造并实现价值，如果否定传统的观点，价值靠什么实现、变现？毕竟，没有销量，一切免谈。同时，如果商业规则脱离了“真正的市场营销”，无异于缘木求鱼。

从某种意义上来说，这个问题只是对第一个问题的修正。我更倾向于认为它们是市场营销的三个层次、三种使命。

第三个问题，市场营销的框架。

科特勒从四个层面讲述了市场营销的框架。

一是5C。顾客（Customer）、公司（Company）、合作伙伴（Collaborator）、竞争对手（Competitor）以及环境（Context），这就是我们通常所说的5C。每一个市场营销的框架或者计划，都要考虑到 5C的原则。二是 4P。产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），这就是通常所说的4P。4P是一个起点，你还可以加另外一个 P，叫作包装（Package）。

三是扩展。在市场计划中，4P只是一个起点，你可以加上 S（Selling或 Service），需要什么就添加到4P框架中就可以了。这就是4P的扩展版，例如包括服务、品牌、激励、沟通、交付等。

四是战略营销。

战略营销=MR+STP（TM+VP）+MP+I+C

如果企业刚开始创业，或者要开始推出一个新产品（发现新需求、新价值或者创新成果足以创造一个新机会），市场营销战略的流程通常都是从市场研究（Marketing Research，即MR）开始，这是最重要的。

对于市场研究，企业要做很多的调查，收集很多数据。此后，企业会发现市场非常复杂，所以需要进行市场细分（Segmentation）。由于不同的细分群体的需求是不一样的，所以企业需要选择目标市场（Targeting），之后再来进行定位（Positioning）。这就是我们通常说的STP。

STP之后，企业就选择好了目标市场（Target Market，即 TM）。当然，企业可以选择好几个目标市场，但是每一个都要提供不同的市场战略。选择好了目标市场（TM）之后，企业需要提供价值主张（Value Proposition，即VP），然后建立市场营销计划 （Marketing Plan，即MP）。

接下来营销计划开始进入执行 （Implementation），之后还要做监控和调整（Control）。如果企业发现销售业绩不好，就要把这个流程往回倒一下，分析原因是什么。通过这样的监控，企业可以找出问题并进行改正。

科特勒说了消费者在变、分销体系在变、营销技术在变、区域市场在变、竞争对手在变，所以市场营销一定会发生重大变革。但他讲解营销时，坚持的依然是基本底层逻辑。

通过这些，我们可以发现，科特勒还是那个科特勒。许多人在等着科特勒给出新的解决方案，并期望通过科特勒证明自己比科特勒还科特勒，但科特勒恐怕会让他们失望。我们不仅需要听科特勒关于迅速变化的世界对市场营销影响的看法，更应该听听他的整体看法。以偏概全和选择性失聪的行为是不可取的。

“年轻人的消费就是新消费”“网上一时成功的品牌就是新消费品牌”“基于互联网的营销就是新营销”……这样的认识和结论，太简单了，太轻率了。

国家战略给出的答案

对中国企业而言，营销创新的战略方向和路径，不在微观中，而在国家战略中。

时至今日，许多人仍然没有看到，或者看到了不愿意承认：中国企业营销是基于国家战略，是在国家战略这个最基本的平台上展开的。我们把这种否认倾向归结为狭隘的自由竞争意识，或狭隘的市场机制意识，这些人认为用资本说话更实际、更“市场”。看似头头是道，其实不是那么一回事。正因如此，之后迅速发起的强力市场监管，尤其是反不正当竞争、反垄断、反杀熟，深得民心。

社会主义市场经济，是既要给资本以赢利、发展的机会，也要给更多人创造致富机会、实现共同富裕的市场经济。这是一个应该大张旗鼓宣传，必须切实推动、落实的准则，不是一个无法放到台面上或者可以讨价还价的议题。

事实已经证明，中国的国家战略，无论是改革开放、“三步走”、经济特区、“两个一百年”、供给侧结构性改革，还是中部崛起、西部大开发，抑或更为直接的国民经济和社会发展五年规划，中国建立起了一套基于现有条件、主要机遇和挑战、优势和劣势以及实现经济增长和经济恢复的系统的科学的方法、可行的途径、可行的战略、科学的规划，并建立了一流的、国家级别的行动力和执行力。

中国政府将国家视为一家企业来经营，对内秉持以人民为中心、共同富裕的国家营销观念，对外一以贯之地秉持人类命运共同体的国家营销观念，创造了经济奇迹，成为全球经济发展的发动机。

中国的国家战略不仅充分运用了战略市场管理的方法，充分考虑人民需要、市场需求、市场发展规律和经济发展规律，而且是一个持续的自我纠正、完善和提升的过程，它始终关注国家将到何处去、想要去何方以及如何达到目标。

在这样的宏观环境下，与西方国家企业相比，中国企业拥有更加确定性的战略空间、战略机遇和战略资源支撑。从某种意义上说，这是凯恩斯以来，西方国家想要达到却一直没有达到的境界。

一个最鲜明的对比是，许多后发国家企业会在发展到一定程度后因技术和创新能力不足，陷入竞争的僵局，并拖累国家陷入“中等收入陷阱”。但中国企业的技术和产品创新却呈现出了一个“压缩”的加速过程。中国企业在中低端制造业建立了全球性竞争优势，在一些高端制造业与发达国家并驾齐驱。虽然也因为发达国家在一些核心技术上“卡脖子”的威胁和压力，但整体上的创新能力已经处于世界先进行列。打压也好，脱钩也好，已经无法遏制中国企业的创造力持续爆发。

这都有赖于中国国家战略的正确引导和强力支撑。

新时代的国家战略—构建“双循环”和实现2035年远景目标，从中国企业营销角度，可以概括为如下几个方面：

1.中国企业面对的是“百年未有之大变局”，因此，必然面临巨大的压力和挑战。任何寄希望于像过去那样，不通过创新和涅槃就可以轻松过关的认识，都是幼稚的、不切实际的。

2.中国市场已经崛起为世界上最大的市场，但它还必须成为世界市场的典范。这既是中国企业营销的新使命、新征程，也是中国企业自身发展，包括欲在中国发展的外国企业的新空间和必由之路。

此前，中国企业只需要保底就能够生存和发展；未来，则必须摸高—不同的企业如果达不到相应的高度（创造的价值、创新的能力），就不足以生存和发展。

3.解决被外国企业和政府“卡脖子”的问题，只是一个最基本的要求，终极的出路在于建立科技领先和市场领先。

对于一个后发国家来说，不建立真正的科技和市场领先地位，就永远不可能在世界上获得认可和尊重。

在科技上，中国应为世界做出自己的贡献。这不仅仅是一个理想问题，更多的是一个现实问题。没有抗美援朝，中国不可能获得相应的国际政治地位；没有科技和市场领先，中国也不可能获得相应的国际经济地位。

4.夯实了国内大循环这个基础，才能在国内国际双循环中走得更远、更稳。

中国制造走出去，并在世界市场上深受欢迎时，中国品牌却表现得不尽如人意。原因就是国内循环水平不够高，只能够给世界以机会，不能够给世界以标杆和典范—当国外品牌主导中国高端市场时，中国品牌是不可能在国际市场上取得影响力的。

“一带一路”既造福中国，也造福全球，但前提是中国企业不仅能够为它提供优质的产品，更有赖于它们带去先进的理念、技术和一流的服务。

说白了，中国企业营销所表现出来的“新”，更多的是集中在市场运作和运营上，没有集中在技术和产品创新、价值创造和创新上。新时代的国家战略，恰恰是要解决这个问题。

中国企业营销回归的方向和路径

跨国公司和跨国公司的拥趸，一直在预测中国企业的回归—回到跨国公司的轨道上。在过去，中国企业没有这个能力；在今天，没有这个必要。在跨国公司的路径上，成就不了中国企业。

中国企业营销回归的方向是市场营销的底层逻辑。跨国公司是否坚守了市场营销的底层逻辑？或者回归市场营销的底层逻辑是否就意味着回到跨国公司的底层逻辑？

答案都是否定的。我们通过探讨中国企业的回归路径，来回答这些问题。

1.中国企业要建立创新自信。

在自主技术和产品创新问题上，中国企业仍然既存在不自信和互不信任问题，也存在创新仍然局限于1-N创新的框架内。

比如格力。格力一直强调创新，也很自豪于自身的创新，但它的创新没有得到业界的认可。原因就在于它的创新均非革命性的—没有带来空调领域里的革命。这种创新本质上是为西方的创新“打工”—无论格力做出了多少应用上的创新，都只能体现在市场业绩上、市场地位上，与行业领导者地位关系不大。

比如小米。小米的创新主要集中在技术应用上。它从来就没有宣称技术超越和革命。这就是当它推出更高价值的产品时，连自己都十分忐忑的根源—你想解决硬件不挣钱的问题，就推出更好的产品以涨价，但问题是，面对忠诚用户，你本来就有责任给出越来越好的产品和服务。逼着用户掏钱—用户是抛弃你，还是“含泪”跟着你走？想获取更高的附加值，还想让用户心甘情愿地跟着你走，唯一正确的出路，就是推出革命性产品。

如果你想对用户（目标市场）进行细分，就必须用革命性创新说服他们。否则，你一个事实上的追随者，凭什么让忠诚于你的用户不断地增加消费成本？当他们认为消费者剩余不足以弥补追随红利时，其中一些消费能力强的干脆就去购买头部品牌了。

比如华为。我们能够简单发现一个“奇怪”现象：对于它的创新和领先，叫好的都是业外人士，或者是它的顾客，或者是认同其精神的民众；反观业内，多是选择沉默，甚至发出质疑。

2.用革命性创新谋取超额利润率，以覆盖创新风险；用性价比谋取平均利润率，以造福顾客。

跨国公司在这个方面，于营销理念上是存在缺陷的，于经营策略上是存在战略风险的。美国企业是典型，日本企业也存在此类问题。新兴市场的崛起，让它们的缺陷和问题得以充分暴露。

因为早期的市场短缺，跨国公司进入新兴市场时主要服务高端市场，而把低端市场乃至中高端市场让给本土企业。这样做似乎没有问题。但进入中高端市场的本土企业，已经具备了挑战高端市场的能力，参与高端市场竞争是早晚的事。按照市场营销的底层逻辑，跨国公司应该对此做出防范。但由于傲慢和偏见,它们并未采取防御措施。比如中国企业，它们并不是用跨国公司所理解的方式竞争高端市场，而是用性价比把高端客户拉回到中高端市场。因为这个，日本失去了电子王国地位，美国面临全球竞争。对此，说好听点，是占领着制造业价值链、产业链和供应链的高端；说实在点，是制造业走向空心化。

中国企业是自下而上的营销，想走向高端市场，除了革命性创新，别无他路。靠着渐进式创新或技术应用型创新，永远摆脱不了性价比营销的路径依赖。更进一步，对技术领先者和行业领导者来说，从市场营销底层逻辑上，本来就能够平衡对待高附加值营销和性价比营销。在全球市场竞争从不均衡走向均衡的过程中，也只有平衡好这两种营销，才能确保战略安全。

3.均衡让销售成为多余和全方位营销。

对强大品牌来说，在世界市场很大和强有力竞争者相对不足时，让销售成为多余可以成为一种可能或者境界。如此一来，“市场营销=MR（消费者洞察）+STP（TM+VP）+4P（创意策划）”就是行得通的。

而在全球市场竞争基本上从不均衡走向均衡，或者追赶者面临强大品牌的强大压力时，市场营销=“MR（消费者洞察）+STP（TM+VP）+4P（创意策划）”דMR（竞争洞察）+STP（TM+VP）+4P（销售策划）”。

也就是说，这种情况下，必须采取营销和销售并重的模式，而且在销售上还必须平衡战略销售和战术销售的关系。用通俗的话说，就是要把营销和销售进行到底。

这大概是未来营销模式的常态。与中国企业相比，跨国公司弱在销售；与跨国公司相比，中国企业弱在技术和产品的革命性创新。中国企业已经熟悉了渐进式创新，挑战在于颠覆式创新。

中国企业营销首先必须进入市场营销人员和研发人员紧密合作的阶段，即为研发人员赋能，而不再是仅仅为销售人员赋能。

4.从生意角度看社会与从社会角度看生意。

中国政府的强力反垄断，第一次用监管的手段处理竞争者的关系、企业与社会的关系。

“生意好就是对社会好”，这是发达国家的市场经济观念；“对社会好才是对生意好”，这是社会主义国家的市场经济观念。

“四个自信”“以人民为中心”理念下的中国，已经不再忌讳用“自由市场”的标杆对比政府监管。中国经济崛起到现阶段出现的财富集中和美国近年来出现的更大规模的财富集中，以及由此产生的社会问题，使得中国政府把建立共同富裕机制看得更重、抓得更紧。

因此，对中国企业来说，营销创新、颠覆式营销创新很重要，而建立基于“对社会好才是对生意好”新型商业模式更重要。

在底层逻辑上，营销发展到今天，“对社会好才是对生意好”，即社会营销观念也已经是势在必行，但资本当道下，推行这种观念知易行难。不过对于有着制度优势的社会主义国家来说，要容易得多。

从这个意义上说，未来的市场营销有望进入中国时代。

5.对宏观环境的把握，在营销中的地位上升到历史新高度。

对消费者需求和价值的把握，以及对宏观环境的把握，一直被认为是跨国公司的“专利”。但通过跨国公司征战中国市场的实际来看，它们的表现不过如此。

我们曾经总结过跨国公司的“NBA困局”。它们看重中国市场，却又动辄触碰中国政府和中国民众的底线。即便回到纯粹的市场营销领域，它们不仅在十分必要的时刻并未针对中国市场研发基于战略的产品，甚至对中国的产品投放，也有意延后于全球投放的节奏。更不用指望让它们基于市场洞察力（消费偏好、消费趋势和宏观环境），进行战略研发和创建新的商业模式了。

跨国公司已经为这种傲慢和偏见付出了代价，我们有充分的理由相信，它们仍将继续付出代价。从某种意义上来说，这是中国企业的机会。作者：金珞欣，来自深圳信息职业技术学院；金焕民，来自郑州轻工业大学