“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天

前段时间，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球羽绒服调研报告显示，波司登羽绒服规模全球第一,销售额、销售量同时位列第一。

波司登最新披露出的20/21财报显示，其营收和净利润分别达到135.16亿元和17.09亿元。其中，羽绒服业务占据了绝大部分营收份额，而多元化业务只贡献了1.45亿元营收。

也就是说，羽绒服业务几乎是波司登的全部，而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑，一方面能让企业聚焦主业，抓住核心，另一方面，则削弱了其抗风险能力。

事实上，波司登20/21财年的营收增速为10.9％，较19/20财年的17.62％已经出现了下降，这是一个让人担忧的信号。

众所周知，波司登在06年成为羽绒服界的霸主后，曾于09年时开启了多元化战略，结果造成了其在12—16年营收和利润的大幅下滑，冲击多元化惨遭滑铁卢。

此后，波司登重新聚焦主航道和主品牌，近几年一挽颓势，有了今天的成绩，成为“全球第一”。

然而，羽绒服季节性、单一性明显的特性始终是波司登的阵痛，让其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄然加码夏装，在官网上架了T恤、防晒服等产品，但销量惨淡。

所以，即便成了“全球第一”，波司登也依然存在着AB两面，A面聚焦专业化，持续搞营收，但担忧遇到增长瓶颈，而B面不能摆脱增长新支点的诱惑。

两面孰优孰劣，难以评判，是两种战略，也是两难矛盾。

除此之外，现阶段处于A面的波司登在冲击羽绒服高端化方面似乎也有很长的路要走。

这样看来，“全球第一”也并非道路坦荡，还有太多的纠结和未知。

羽绒帝国的四面出击

中国从不缺一类企业家，他们所建立的企业或品牌似乎比本人更知名，波司登的创始人高德康就是其中的代表。

1976年，在江苏常熟白茆镇，24岁的年轻裁缝高德康带领11位老实巴交的农民开启了创业之路，最初做的是给十里八乡的村民做衣服、翻新旧衣服的活，但只靠这些业务远远养不活一个厂。于是，高德康开始骑着自行车去100公里外的上海拉订单。

任何时代的创业者都是吃苦耐劳的代表，但商品经济萌芽初开时的那代人，更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲，“你必须熬下去，没有办法去找个地方坐一坐，因为坐下来就可能起不来；也不可能有谁帮你分担。”

有一次，高德康在上海看到很多人在南京东路100号排队买羽绒服，他敏锐嗅到了这个机会。

做羽绒服对技术要求较高、生产难度较大，而且季节性又强，很少有工厂愿意做，但高德康却从中看到了某种错位竞争的可能——当时仅在白茆镇就有20多个服装厂，他的厂算是规模最小的一家，如果在这条赛道跟人硬拼，只会被按在地上摩擦（事实上，最后存活下来的也只有他的厂）。

80年代，中国服装需求大爆发，高德康为国企贴牌生产羽绒服，从那时候开始就在质量上严格把关，一时间订单大量涌入，产品在上海那样的大都市也是供不应求。

当1992年这个特殊年份随着邓小平南巡悄然来临时，高德康的厂利润已经突破了1000万，这在当时是一笔不小的财富，他开始着手探索自己的品牌，于是，“波司登”品牌问世。

然而，出师不利。

当时羽绒服市场处于野蛮生长阶段，那个年代，相比于棉大衣、棉袄，羽绒服对于消费者来说是个新事物，让这个行业也随风起舞，这就让一些企业产生了“躺着也能赚钱”的假像，在设计上不求上进，质量上也敷衍了事，消费者怨声载道，这个行业也被搞乱了。

刚进入市场的波司登自然也受到了行业大环境的约束，第一批进军市场的23万件羽绒服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费，银行贷款有800万，高德康晚上都睡不着，醒过来就是一身冷汗。

这怎么办？

陷入困境的高德康暂时抛开了他想做一个世界品牌的伟大构想，用一个专业裁缝的眼光从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细审视市面上的羽绒服，发现存在的最大问题就是太低估消费者了——所有厂家给羽绒服的定位都是“保暖”，却忽略了消费者对衣服还有时尚的诉求，刚改革开放不久的中国民众在时尚方面同样有追求。

他把其他羽绒服概括为“厚、重、肿”，并针锋相对地提出了“轻、薄、美”的产品观念，然后就开始朝着这个目标靠拢，比如在设计上推崇简洁美，力求把羽绒服设计成“羽绒时装”，在制作工艺上进行配料的重新搭配，变得更轻。

这样的羽绒服一下子就更其他品牌划清了界限。于是，波司登开始狂奔。1995年，波司登全年狂卖68万件，销量荣登全国第一。此后又赞助中国登山队登顶珠峰，拿下过央视标王。

到了2006年，全球三分之一的羽绒服都来自波司登， 2007年，波司登强势登陆港股，作为羽绒服第一股，风头无两；2012年，波司登营收近100亿元……由此，高德康的羽绒帝国诞生。

波司登的羽绒服霸主地位此后一直无人撼动。但当初选择羽绒服这个赛道，就注定了波司登即便发展成霸主，也会存在“阿喀琉斯之踵”——羽绒服季节性、单一性明显，旺季销量火爆，淡季鲜有人问津。这一限制因素也导致波司登淡季库存积压，无形中增加了销售成本。

于是，2009年，波司登启动了“多品牌化、四季化和国际化”的转型战略，并在随后的几年，通过频繁收购多个品牌，涉足男装、女装、休闲服饰、童装、潮流服饰等多个领域。不仅于此，他们还开始了多个自创品牌的打造，例如“瑞琦”女装、“威德罗”高级男装等。

为了摆脱“靠天吃饭”，当时波司登的思路是，先把各个细分市场的品牌都收购过来，再利用波司登原有资源迅速盘活它们，有针对性地把一些品牌做大做强，其余品牌则更多的是一种赌徒心理，做成了当然很好，做不成也没什么。

“全面开花”的经营战略让波司登失去了“专业”，发力“出海”却被进入中国市场的国外快消品牌抢占了国内市场。

在腹背受敌的情况下，波司登非但没有一个拳头出击，反而张开五指，哪个领域都想涉足，却哪个都没做好。

最终的结果是，公司营收在2012年达到历史巅峰93.25亿元后，2013-2015年都在持续下滑。有时候甚至能积压20亿的库存，不得不低价清仓甩卖。

与此同时，波司登的品牌形象也因多品牌战略而被稀释，变得模糊不清。很多消费者去波司登的门店时，看到琳琅满目的各种品牌、各种类型服饰，会很自然地认为这是个杂牌店。

究其原因，波司登虽然具有很大的品牌知名度，但其品牌价值力主要体现在羽绒服领域，当产品延展到其他品类或产品四季化，很难再给顾客一个充分的购买理由，毕竟，这些领域已经有一些品牌进行了市场教育。

“都是我的问题，不怪任何人。”董事长高德康曾在一次采访中表达过自己的懊悔。

如何拯救波司登？

在多元化战略实施后的几年里，狂奔的波司登不断在突破自己的边界，但却越来越失掉自己，越忙碌，越迷茫。

但即使在波司登最低迷的时候，也一直是中国羽绒服十大品牌之首,其旗下的雪中飞除2017年被鸭鸭超过之外，其余年份皆位列第二；另有冰洁长期稳定在第九、第十位,波司登的真正对手在哪？

在波司登遭遇暴击的2013年，一个总部位于加拿大多伦多，名叫“加拿大鹅”的羽绒服品牌建立了电商网站，开启了直销业务。在此之前，加拿大鹅只通过零售商渠道经销，而且直到2016年才设立线下直营店。

此外，很多年来，加拿大鹅几乎没做过主动营销，基本都是被动曝光。2013年融了2.5亿美元资金后，才开始拍宣传片营销。

与波司登的勇猛精进相比，这家成立于1957年的老品牌看起来简直太佛系。